Что такое бюджетирование

Концепция автоматизации многопрофильного Холдинга в системе АУБ на платформе 1С

Это схема и обоснование концепции системы АУБ (Автоматизация Управления Бизнесом, авторская разработка) для автоматизации многопрофильного холдинга на платформе 1С.

Система изначально проектировалась для многопрофильного холдинга, что определило особенность ее концепции — три уровня автоматизации.
Система АУБ не является готовым решением, это определенная концепция (видение, подход) к автоматизации управленческого учета и расширяемый базис наработок реализованных в этой концепции.
В конкретном проекте автоматизации, с учетом специфики управления предприятием, делается индивидуальная «функциональная сборка» с использованием готовых, существенно модифицируемых и заново разрабатываемых подсистем.
Таким образом, концепция и расширяемый базис наработок системы АУБ, представляют своего рода конструктор, из которого компонуется решение в конкретном проекте, при этом заново разрабатывается лишь функционал, отражающий новую специфику.

На практике концепция использовалась, например, в отраслевом решении для производства ЖБИ и добычи нерудных материалов.

Алгоритм В. Е. Хруцкого

Известный отечественный экономист и аналитик предложил описанный ниже метод, позволяющий выделять ЦФО, на основе чего реализовывать эффективное финансовое планирование по центрам ответственности.

1. Формируется перечень, включающий в себя все разновидности хозяйственного предпринимательства в рамках организации. Также составляют список, включая в него продаваемые продукты.
2. Аналитики выявляют организационную управленческую структуру. Есть два типа: линейная функциональная и дивизиональная.
3. Распределяют разновидности деятельности по подразделениям внутри фирмы, выделяя те, которые не являются источниками прибыли.
4. Рассчитывают расходы, доходы, затраты для каждого подразделения. Отдельно выделяют регулируемую и нерегулируемую составляющие трат предприятия.
5. Выделяют подразделения, на которые возлагают ответственность за финансовые потоки и их корректировку.

План-факт и факторный анализ по бюджету

При наличии стройных и своевременных фактических данных открываются широкие перспективы проведения аналитики. О ней я подробно рассказывала в статье про план-фактный анализ.

Здесь приведу лишь тезисы:

Основная ошибка множества бизнесов – создать систему бюджетирования на предприятии и не проводить при этом план-фактный анализ.
При проведении план-фактного анализа важно учитывать как абсолютное, так и относительное отклонение.
Для снижения бесполезной работы установите коридор «безопасности» по абсолютному и относительному отклонениям. Например, это будет +/- 15 000 руб

и +/-5%. Все отклонения, которые попадают за пределы этого коридора, анализируйте.
 Применяйте приемы факторного анализа, они позволяют уловить взаимосвязи между статьями бюджета.

В итоге после проведения анализа по бюджету, перед вами откроется карта действий: что на предприятии идет по плану, в какие процессы нужно вмешаться, где скорректировать плановые значения.

“Ключевое” отступление

Целью данной статьи не является полноценное описание системы ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, поэтому мы лишь кратко определим их.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

Как не допустить превышения расходов бюджета над его доходами – 3 полезных совета

Вести бюджет профессионально – значит, постоянно отслеживать финансовый результат деятельности. Одна из целей бюджетирования – не допустить превышения расходов над доходами.

Как этого добиться? Применяйте на практике экспертные советы.

Совет 1. Дисциплинируйте персонал в сфере использования денежных средств

Финансовая дисциплина – основа рационального распределения материальных активов предприятия.

Если руководители отделов и рядовые сотрудники грамотно распоряжаются деньгами компании, это в конечном счёте идёт на пользу им самим. Видя, что работники экономно относятся к средствам предприятия, руководство поощряет их премиями и привилегиями.

Совет 2. Пользуйтесь услугами компаний, специализирующихся на финансовом управлении

Об этом я уже говорил – сомневаетесь в собственных профессиональных ресурсах, пригласите экспертов. При этом абонементное обслуживание на регулярной основе обойдётся дешевле, чем разовый вызов сторонних специалистов.

Совет 3. Используйте автоматизированные системы бюджетирования

Без современных автоматизированных систем сегодня далеко не уедешь. Компании, которые хотят оставаться в тренде, применяют актуальное ПО для бюджетирования и финансового управления.

Для одних предприятий больше подойдут продукты на основе 1С, для других – универсальные платформы типа UPE и PlanDesigner. Последние представляют собой многофункциональные логические конструкторы и генераторы отчётов, способные смоделировать бюджет любого уровня.

Автоматизация бюджетирования

Вообще, подходов к автоматизации бюджетирования на предприятии есть два, а именно:

1. Выбор программного обеспечения, затем постановка системы бюджетов.
2. Постановка бюджетирования вручную с последующей автоматизацией.

Как видно из схемы, первый вариант является более простым и логичным. Исключения составляют компании с нетипичными требованиями к ведению расчетов.

Делая выбор в пользу первого подхода к автоматизации, самое важное – не ошибиться с выбором программы. Еще не имея четкого понимания структуры дальнейшей работы, сложно сформулировать требования к программному обеспечению

Поэтому если вы выбрали первый вариант, уделите достаточно внимания планированию и подготовке проекта

Еще не имея четкого понимания структуры дальнейшей работы, сложно сформулировать требования к программному обеспечению. Поэтому если вы выбрали первый вариант, уделите достаточно внимания планированию и подготовке проекта.

Второй подход используется гораздо реже первого в силу своей кажущейся сложности. И зачастую не как взвешенное решение, а по необходимости.

Такая ситуация может возникнуть вследствие неудачи с первым подходом, когда система бюджетов уже частично внедрена, но программный продукт не подошел и работать с ним неудобно и малоэффективно.

Во втором подходе наибольшее количество времени занимает этап сбора информации и ее подготовки, так как это будет выполняться вручную. Но гораздо больше шансов в итоге иметь четкую и эффективную систему финансового планирования.

Автоматизацию финансового планирования на предприятии можно выполнять самостоятельно при наличии подготовленных соответственным образом сотрудников.

Такой подход, безусловно, в разы дешевле. Но вот на практике оказывается, что без привлечения третьих лиц (финансовых консультантов, программистов) выполнение этой задачи занимает слишком много времени и трудовых ресурсов и может привести не туда, куда нужно.

В России наиболее часто для автоматизированных расчетов используются программы Excel и 1С. Давайте рассмотрим примеры в каждой из этих программ.

1.Бюджетирование в Excel.

Данная программа подойдет для малого бизнеса с простой структурой (как и показано в примере ниже).

Для крупных компаний работа в Excel будет малоэффективной и запутанной.

Одним из основных недостатков данной программы является однопользовательский режим. Другие, достаточно существенные недостатки: доступность одинаковой информации для всех пользователей и сложности в консолидации информации.

На рисунке ниже вы видите форму бюджета доходов и расходов:

Ниже следует форма бюджета движения средств:

Следующая таблица – итоговая – баланс предприятия. Также видно все виды бюджетов, которые ведутся на предприятии, во вкладках (листах):

2. Бюджетирование в 1С.

1С «Финансист»

Программа достаточно гибкая и дает возможность настроить подходящим образом формы бюджетов, их связь, сбор информации. Также есть очень удобная функция связи с внешними учетными системами для планирования и учета данных.

Если говорить конкретно про программу 1С «Финансист», то она предоставляет такие возможности:

• моделирование бюджетов;
• регистрация показателей по подразделениям;
• утверждение бюджета;
• коррекция и ее согласование;
• связь с внешними источниками информации;
• отчеты.

Ввод бюджета осуществляется через форму, принцип которой очень схож с таблицами в Excel, что очень упрощает работу при переходе от одной программы к другой.

На данный момент бюджетирование в 1С является наиболее приемлемым вариантом.

Во-первых, скорее всего, на вашем предприятии уже используются продукты 1С, и вы представляете, о каком софте идет речь.

Во-вторых, эта программа предоставляет достаточно гибкий и эффективный функционал за относительно небольшие деньги.

Мы рассмотрели основы такой обширной темы, как бюджетирование на предприятии.

Безусловно, представленной информации недостаточно для постановки системы бюджетов и финансового планирования в компании, и вам потребуются услуги специалистов. Ведь подход к такому серьезному вопросу должен быть индивидуальным и исходить из потребностей каждого предприятия в отдельности.

Заметили, что бюджетирование на вашем предприятии неэффективно?

Разберемся в возможных причинах этой проблемы:

Однако вы поняли, что такое бюджетирование и чем оно полезно для управления компанией, а также уже знаете, на что обратить внимание при внедрении, настройке и автоматизации бюджетирования и финансового планирования на предприятии

ИТАН: Управленческий баланс

«ИТАН: Управленческий баланс» — современный многофункциональный продукт, предназначенный для эффективного управления корпоративными финансами. Универсальная система, разработанная с учетом потребностей отечественных и международных компаний, помогает осуществлять планирование деятельности предприятия на разные периоды времени, получить полный контроль над бизнес-процессами, выносить продуманные и стратегически верные решения и полностью автоматизировать финансовое управление, включая:
— управленческий учет и финансовую отчетность (составленную по МСФО, РСБУ, GAAP);
— бюджетирование и стратегическое финансовое планирование;
— бюджетный контроль и оперативное управление денежными ресурсами.

10500 руб.

08.02.2018   
16693   
   

2
   

Экспертная оценка: учет отложенных расходов в бюджете

Статья предлагает методику учета фактических расходов организации в бюджете в том случае, когда документы подтверждающие стоимость этих расходов приходят в организацию с запозданием (документы от транспортных компаний) или порциями (документы от железной дороги). Это не попытка описать что-то каноническое, не описание Best Practice, а попытка решить одну из проблем, с которой мне пришлось столкнуться при автоматизации бюджетирования и построении бюджетных таблиц в паре компаний, где я работал, ну и приглашение к дискуссии, разумеется 😉 Статья не имеет отношения к бюджетированию в УПП, БИТ Финанс или другим методикам бюджетирования.

Деятельность и особенности работы центров затрат

Для любого предприятия одним их важнейших показателей является размер расходов, которые связаны с эффективностью использования ресурсов и работы организации в общем. Центры по затратам являются отделами, осуществляющими этот учет. Они делятся на две группы: функциональные и производственные.

Производственные центры рассматривают материальные вложения и трудовые затраты всех подразделений организации. Они не занимаются ценообразованием, но осуществляют работы по расходам ресурсов предприятия и учету его затрат. Руководители таких центров контролируют, чтобы затраты соответствовали установленному плановому уровню, а также работают над минимизацией издержек.

Функциональные затратные центры отвечают за хозяйственные потребности и издержки, связанные с проведением различных экономических, юридических и финансовых операций.

Внедрение системы бюджетирования: этапы

В первую очередь необходимо определиться с типом бюджетирования, который подойдет вашему предприятию. По типу решаемых задач бюджет делится на операционный и финансовый.

Операционный отражает движение средств по определенному направлению деятельности компании. Подразделяется на бюджет продаж, производства, материальных и трудовых затрат, хозяйственных, коммерческих и прочих расходов.

Финансовый бюджет составляется с учетом всех возможных источников прибыли компании и путей их последующего распределения.

Организация системы бюджетирования в крупной компании – многоступенчатый процесс. Внедрение финансового планирования включает в себя несколько этапов. 

Формирование структуры 

Для составления бюджетов и контроля их исполнения в организации образуют несколько центров финансовой ответственности (ЦФО). За каждым центром закрепляются определенные задачи и обязанности. Совокупность финансовых планов всех ЦФО образует общий бюджет предприятия. При необходимости ресурсы ЦФО могут быть объединены без дополнительных затрат на адаптацию средств.

В крупных компаниях назначают один ЦФО на каждый отдел, в мелких один центр может быть назначен основным для нескольких подразделений.

Примеры центров ответственности:

• Центр прибыли – контролирует баланс организации. Основная задача: проследить за тем, чтобы прибыль организации была выше, чем затраты на ее содержание;
• Центр реального дохода несет ответственность за прибыль от каждого подразделения фирмы;
• Центр контроля следит за соответствием реальных и планируемых показателей производительности, дохода и других;
• Центр логистики – создает оптимальную цепочку перемещения сотрудников, техники, продуктов компании;
• Центр инвестиций – распределение финансов между проектами. Одна из задач центра: повышение производительности отдела на основе вложенных средств.

Отдельная структурная единица – центр финансового учета (ЦФУ). Отдел следит за основными показателями расходов и доходов, выявляет причины, по которым компании пришлось понести затраты. Работа ЦФУ необходима для планирования будущих бюджетов организации с учетом возможных финансовых потерь. 

Финансовая политика 

На основе финансово-экономического состояния компании строится политика организации. Если деятельность управляющих органов спланирована грамотно, все внутренние процессы компании способствуют достижению материальных и стратегических целей. Вопросы финансового, налогового, управленческого учета решаются согласно выбранной политической схеме.

В большинстве современных компаний управленческие решения принимаются в ответ на какие-либо негативные изменения. Задача руководителя предприятия – разработать иную систему управления, основанную на анализе экономического состояния компании. Любые организационные действия должны соответствовать стратегическим целям предприятия, сформулированным в бюджетах.

Финансовая политика разрабатывается с целью решения задач:

• увеличение прибыли;
• обеспечение финансовой стабильности предприятия;
• поиск инвесторов;
• обеспечение прозрачности системы финансового учета как для собственников, так и для инвесторов.

Также компании необходима слаженная система учета по каждому из направлений деятельности. Производственная, оперативная и бухгалтерская документация должна соответствовать нормам, принятым при составлении бюджетов. 

Подготовка информационной базы

Бюджеты и учетная документация составляется на основе анализа реальных финансовых показателей

Чтобы составить представление о возможных затратах, нужно принять во внимание состояние рынка: емкость, соотношение предложения и спроса, покупательскую способность

Источники для сбора актуальных данных:

• бухгалтерские отчеты;
• статистические данные;
• отчеты об аудиторских проверках;
• финансовые исследования экспертов;
• законодательные изменения в экономической сфере;
• опубликованные отчеты компаний-конкурентов.

Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимо брать за основу только данные из достоверных источников. 

Составление бюджетов 

Завершающий этап подготовки к внедрению системы бюджетирования – составление регламентов. Руководство утверждает свод документов, в которых поэтапно описаны бизнес-процессы: планирование, корректировка бюджетов, контроль выполнения.

Когда план работы составлен, специалисты приступают к составлению операционного и финансового бюджета на определенный срок. Как правило, финансовое планирование выполняется на один календарный год вперед. 

Принципы управления ЦФО

Основные принципы финансового управления, применяемые к разным ЦФО:

1. ЦЗ (центр затрат) – оптимизация производимых им затрат. На минимизацию затрат и экономию бюджетов мотивируются руководство и персонал ЦЗ.
2. ЦД (центр доходов) – максимизация формируемых им доходов. На максимизацию доходов мотивируются руководство и персонал ЦД. При этом ЦД имеет и свои затраты, связанные с получением дохода.
3. ЦМД (центр маржинального дохода) – максимизация формируемого им маржинального дохода (разницы между доходами центра и его прямыми затратам). При этом ЦМД имеет и свои затраты, связанные с получением маржинального дохода.
4. ЦП (центр прибыли) – максимизация прибыли от деятельности ЦП. Руководство и персонал ЦП мотивируются на достижение заданных показателей прибыльности/ убыточности. Акцент руководства Компании смещается с оперативного контроля деятельности ЦП, его расходов и доходов на контроль финансового результата ЦП. ЦП не являются в полной мере самостоятельными, т.к. руководство Компании может накладывать на их деятельность ограничения.

Статус ЦФО присваивается каждому направлению, принадлежащему Компании. Структура ЦФО Компании имеет различные уровни, находящиеся в отношениях подчиненности друг другу. Так, ЦФО третьего уровня агрегируются в ЦФО второго уровня, которые, в свою очередь, агрегируются в ЦФО первого уровня.

Фактические данные в системе бюджетирования

Получение фактических данных должно быть настроено таким образом, чтобы сотрудники тратили наименьшие усилия на их ввод и совсем не тратили усилий на их обработку.

Лучшим вариантом будет заполнение статьи бюджета на основании заполненной статьи расхода, если на предприятии существует управленческий учет (а об автоматизации бюджетирования задумываются тогда, когда автоматизированный управленческий учет уже функционирует какое-то время). Настройка управленческой системы должна быть выполнена таким образом, чтобы финансовое закрытие периода выполнялось по статьям расхода, тогда и факт по бюджету будет заполняться в нужном разрезе.

Из личного опыта

Первое, что мы сделали – сформировали статьи оборотов по бюджету на основании управленческого плана счетов и прописали правила соответствия статей расходов статьям бюджета.

Затем включили каждый документ в формирование регистра сведений «Журнал оборотов по бюджету». В момент проведения бухгалтером любого документа, который трогал регистры управленческого учета, формировалась запись в сценарии «Факт» того или иного бюджета.

Распространенной является ситуация, когда все расходы «сваливаются» в статью «Прочие» без разбора, потому что так быстрее бухгалтеру. Или расходы, которые должны быть разделены между несколькими ЦФО, проводятся одной строкой, попадая в одно ЦФО.

Почему ЦФО не участвуют в планировании и оценке бюджета?

ЦФО не участвуют в планировании бюджетов, все функции в рамках этого процесса возложены на планово-экономические службы (ПЭО) – такое построение процесса встречается примерно в половине компаний, с которыми я работала в части автоматизации финансовых и бюджетных процессов. Как правило, речь идет о том, что ЦФО не работают в автоматизированной системе. Они формируют исходные бюджетные данные и передают в ПЭО на бумаге, в файлах Excel и так далее. Другой вариант – планово-экономическая служба изучает деятельность ЦФО и каким-то образом планирует доходы и расходы на основании собранных данных.

Причины такой ситуации с точки зрения ПЭО:

• не доверяем планирование подразделениям, они ничего в этом не понимают;
• нет квалифицированных людей в отделах;
• система планирования у нас очень сложная;
• у руководства высокие требования к конфиденциальности данных, поэтому ЦФО не допущены к системе бюджетирования;
• все делать нужно быстро, руководство не любит ждать. Сами мы сделаем быстрее;
• попытки подключить ЦФО к планированию не увенчались успехом.

Причины ситуации с точки зрения ЦФО:

Иногда участию в планировании бюджета сопротивляются сами руководители ЦФО. В таком случае часто звучат аргументы:

• мы никогда этого не делали, это не наши функции;
• у нас нет на это времени;
• все люди загружены, не можем выделить кого-то на эти задачи, расширьте нам штат;
• непонятно, кому и зачем это нужно и другое.

Истинные причины

Почему исторически в некоторых компаниях ЦФО не участвуют в планировании? Причин тому несколько:

• Компания быстро выросла из небольшой до средней или даже крупной. В таких компаниях руководство, как правило, привыкло решать все вопросы самостоятельно, ориентируясь на конкретный вопрос и ситуацию без всяких планов и бюджетов. Но со временем и ростом предприятия руководство перестает справляться со всем потоком задач, в том числе бюджетных и финансовых. Замедляются процессы принятия решений, согласования платежей и так далее.
  На деле руководители зачастую не готовы к делегированию финансовых функций и ответственности за результаты деятельности ЦФО, боятся потерять контроль над оперативной ситуацией. И перелом происходит достаточно тяжело.
  И второй аспект этой ситуации – руководители среднего звена и тем более рядовые сотрудники не понимают механизмов финансового планирования. Критерии принятия управленческих решений с финансовой точки зрения также непрозрачны, руководителям ЦФО эти решения «сваливаются сверху», и они просто сживаются с ними, не пытаясь на что-то влиять или исправлять.
• Другая сторона медали – руководители среднего звена не готовы по разным причинам принять на себя дополнительную финансовую ответственность за результаты работы отдела/направления. Гораздо проще работать, не отвечая за финансовый результат. Очень сложно связывать оперативные и тем более долгосрочные управленческие решения с финансовой стороной вопроса, оценивать их эффективность, если ранее это не делалось.
• Как следствие из пунктов выше: в подразделениях нет специалистов по планированию, функции невольно сосредоточены либо на уровне руководства, либо в плановом отделе. То есть в целом отсутствует корпоративная культура, система обучения, которая обеспечивала бы понимание финансовой эффективности решений и действий каждым сотрудником и особенно руководителями подразделений.
• Раз ЦФО не участвуют в принятии плановых решений, они не замотивированы и не заинтересованы в качественном планировании и исполнении бюджета. Поэтому попытки передать им ответственность за результат при такой схеме бюджетирования обречены на провал.
• Текущее положение компании – стабильное, уровень прибыльности устраивает собственника, нет грандиозных инвестиционных планов. Таким образом, отсутствует объективная потребность в планировании и прогнозировании.
• Система бюджетирования есть, но не работает. Бюджеты составляются ради бюджетов, на них никто не ориентируется, поэтому ЦФО не заинтересованы в их качественном составлении. Со временем функции плавно возвращаются в ПЭО.

Для построения эффективной системы бюджетирования разбираться и работать нужно с каждой из причин в отдельности и при этом четко помнить, какие задачи должна решить правильная и эффективная система бюджетирования, неважно с участием ЦФО в процессе планирования или нет

График системы бюджетирования на предприятии

Выше мы обсудили, как настроить систему бюджетирования и сделать так, чтобы она вписалась в ежедневную деятельность предприятия, но нужно еще позаботиться о периодичности ее функционирования и сроках.

Для этой цели рекомендую написать регламент осуществления бюджетирования на предприятии, «Бюджетную политику», где указать кто, что и к какому сроку готовит, кто потом этим пользуется и как может влиять на изменение бюджета.

Удобно включить в документ «Бюджетная политика» график вида (таблица 3):

Таблица 3. График формирования годового бюджета

Пункт	Действие	Ответственный	Закончить к	Передать	След пункт
1.1	Формирование бюджета ЦФО	Руководитель ЦФО	01.11.2ХХХ	Отдел финансового контроля	1.2
1.2	Проверить бюджет ЦФО, внести в «1С»	Руководитель отдела финансового контроля	05.11.2ХХХ		1.3
1.3	Сформировать консолидированный бюджет	Руководитель отдела финансового контроля	05.11.2ХХХ		1.4
1.4	…	…	…

Таким образом, нужно зафиксировать:

• сроки и ответственных за формирование бюджета предприятия на год,
• сроки и ответственных за контроль и анализ исполнения бюджета,
• даты совещаний бюджетного комитета,
• регламент и сроки внесения изменений в бюджет.

Наличие такого графика очень дисциплинирует и помогает избежать ситуации, когда за один месяц до конца года считают факт предыдущего года и готовят бюджет, умножая цифры на 1,1.

Из личного опыта

Мы построили график формирования годового бюджета, исходя из требований материнской компании, которая должна была иметь готовые цифры к концу июля текущего года на следующий. Таким образом, годовой процесс бюджетирования у нас заканчивался летом и по утвержденному бюджету мы должны были отчитываться перед собственником.

Для внутренних целей мы готовили так называемый rolling forecast (скользящий прогноз), который обновлялся раз в месяц.

Процедура анализа по бюджету была вписана в ежемесячный план закрытия финансового периода. Не позднее 15-го числа месяца, следующего за отчетным, бюджет должен был быть проанализирован и даны рекомендации по корректировке оперативных действий.

Собрание бюджетного комитета происходило раз в квартал, на нем представлялись ключевые цифры за прошедший квартал, намечались изменения в оперативной жизни предприятия, закладывались предпосылки к точечному изменению rolling forecast на текущий год. В течение десяти дней после такого собрания изменения в rolling forecast должны были быть утверждены и внедрены.

Применение такой периодичности помогало нам совершенствовать систему бюджетирования год от года и, начиная со второго года, предприятие стабильно перевыполняло плановые цифры на год на 2–5%.

Классификация ЦФО в соответствии с особенностями коммерческой организации

Основой для разделения центров по группам являются применяемые в коммерческой организации понятия функциональности и задачи соответствующих контролирующих отделов. По этому критерию выделяют основные и вспомогательные центры.

Основные отделы финансовой ответственности занимаются изготовлением продукции, выполнением работ и оказанием установленных уставными документами услуг. В таких компаниях затратами является себестоимость продукции. Самыми распространенными примерами таких центров являются цеха и отделы сбыта.

Вспомогательные отделы финансовой ответственности занимаются обслуживание основных. Их расходы и затраты подразделяются по главным отделам и суммируются, после чего высчитывается их реальная себестоимость. Самыми распространенными примерами таких центров являются административно-хозяйственные отделы, службы технического контроля, ремонт и мастерские инструментов.

Основные особенности

Ключевые аспекты:

• финансовая иерархическая структура, включающая в себя ЦФО;
• бюджетная структура, позволяющая готовить отчеты и планы применительно к разным ЦФО.

Управление бюджетом посредством ЦФО имеет следующие отличительные черты:

• передача задач по отдельно взятым показателям на разные уровни внутри компании, ответственными назначают тех, кто формирует этот фактор;
• формирование планов и воплощение их в жизнь, работая в единой системе координат предприятия;
• ориентированность на финансовые показатели;
• анализ полученных результатов с учетом факторов, отмеченных в плане;
• выявление соответствия целей и полученных показателей.

Доработка подсистемы отчетов СКД для КА/УПП/УТ. Работа с отборами и номенклатурой

Все основные отчеты в УПП\КА сделаны на старом построителе, возможностей которого в современных не хватает для продуктивной работы. Отчеты на СКД представлены несколькими экземплярами по раздеру РАУЗ. Они используют подсистему «шаблон типового отчета», который в отличие от чисто-платформенного СКД предоставляет удобный интерфейс. Однако ее возможностей не всем хватает для комфортной работы.
Мы внесли несколько доработок, которые сделают работу с отчетами более удобной и эффективной: буфер обмена для отбора, запоминание отборов, подбор номенклатуры из разных источников и т.д.

4500 руб.

22.08.2018   
9936   
   

   

Схема 5. Пример ССП

Бизнес-процессы и объекты	Стратегия	Показатели
Клиенты	Качество обслуживания	Количество рекламаций
Количество закрытых рекламаций
Стабильность рынка	Количество постоянных клиентов
Объем продаж /объем продаж пред. периода
Финансы	Стабильный рост прибыли	Маржинальная прибыль
Чистая прибыль
Объем продаж
Оптимизация затрат	Постоянные затраты
Переменные затраты
Контроль задолженности	Кредиторская задолженность
Дебиторская задолженность
Внутрисистемная задолженность
Закупка МР	Оптимизация поставок	Количество поставщиков
Прайс цен поставщиков
Количество рекламаций по поставщикам
Удаленность поставщиков
Время доставки от поставщиков
Страховой запас в номенклатуре
Продажи	Увеличение объема продаж	Объем продаж / объем продаж пред. периода
Оборачиваемость товара
Захват новых регионов	Число филиалов
Увеличение торговых площадей	Число магазинов
Площадь магазинов (кв.м.)
Увеличение складских помещений	Число складов
Площадь складов (кв.м.)

Комментарий

Набор показателей только тогда становится системой, когда мы выявим связи и зависимости между этими показателями. Например, увеличение складских помещений может привести к увеличению объема продаж, только если в целом наблюдается высокая оборачиваемость товаров. Экономия затрат может привести к уменьшению прибыли и т.п.

Система показателей превратится в сбалансированную систему (ССП) только тогда, когда мы определим нормы динамического развития показателей, сбалансированные между собой. Например, норма страхового запаса должна быть сбалансирована по временным периодам с покупательским спросом и временем доставки соответствующих товаров. Финансовые показатели балансируются на уровне планового балансового бюджета, в разрезе статей активов и пассивов предприятия.