Свот анализ на примере компании

Расширенный SWOT-анализ: содержание и порядок работ

В этой статье вы видите фрагменты урока по проведению расширенного SWOT-анализа: Спринт 3. Стратегическая сессия: Протостратегии – первичные идеи на основе SWOT-анализа. Если вы не записаны на наш курс по разработке стратегии, то эта ссылка автоматически переправит вас на его описание, т.к. урок не находится в свободном доступе.

Ниже вы видите фрагмент документации урока, который определяет конкретные шаги по проведению расширенного-SWOT-анализа.

Перед началом выполнения работ необходимо определить состав участников рабочей группы для этапа. Он может несколько отличаться от состава участников этапа SWOT-анализа

Важно, чтобы участники для данного этапа были достаточно социально смелыми и не боялись подавать и и отстаивать радикальные идеи по трансформации бизнеса

В рабочей группе должны состоять опытные сотрудники, знающие особенности компании и рынка, на котором она работает. Все участники должны предварительно изучить методику расширенного SWOT-анализа и методические материалы к ней.

Процесс более эффективен, когда исполнители заранее самостоятельно прорабатывают ту или иную идею. А это значит, что каждый член рабочей группы должен сначала сделать расширенный SWOT-анализ самостоятельно. Затем он может передать результаты координатору, который консолидирует эти результаты и выносит на совместное обсуждение.

Для чего нужна самостоятельная проработка каждым исполнителем?

Всё очень просто – при индивидуальной работе невозможно спрятаться за спинами других. А именно это часто бывает в ходе мозгового штурма. Поэтому такая предварительная работа необходима, она обеспечивает некоторую гарантию индивидуального участия сотрудника.

Для эффективного выполнения этой работы существует проектно-образовательная программа по разработке стратегии организации, состав которой вы можете увидеть ниже.

2 000₽

40 000₽

30 000₽

300 000₽

Как проводить расширенный SWOT-анализ и разрабатывать протостратегии?

C обработкой отдельных пунктов SWOT-анализа обычно не возникает вопросов: пишем всё, что способствует или противодействует реализации конкретной возможности или угрозы.

С анализом комбинаций в ходе расширенного SWOT-анализа нужно разобраться детальнее. На данном этапе мы вырабатываем первичные идеи (протостратегии) по реагированию в контексте рассматриваемой комбинации:

1. Первым типом протостратегий являются SO-стратегии (Strengths-Opportunities): то, как мы используем наши силы при реализации возможностей.
2. Вторым типом являются WO-стратегии (Weaknesses-Opportunities) – это варианты того, как мы будем использовать имеющиеся возможности путем преодоления внутренних слабостей организации.
3. Для следующей комбинации появляются другие протостратегии — ST-стратегии (Strengths-Threats), которые определяют возможные варианты использования сил для избегания угроз.
4. Аналогичным образом определяются WT-стратегии (Weaknesses-Threats), в которых сопоставляются слабости и угрозы, стоящие перед организацией, и генерируются идеи по минимизации слабостей и противодействию угрозам.
5. Для следующей комбинации разрабатываются SW-стратегии (Strengths-Weaknesses), определяющие, какой баланс между силами и слабостями организации должен быть в будущем. Нужно критически оценить существующий баланс сил и найти силы, которыми можно пожертвовать, чтобы исключить слабости, которые могут быть наиболее опасны на данном этапе развития компании.
6. Следующая и последняя комбинация – это OT-стратегии (Opportunities-Threats) – возможности и угрозы. В данном контексте рассматривается исключительно внешний аспект протостратегий и именно эта комбинация является основой рыночного позиционирования компании. Мы определяем, какие именно возможности необходимо захватывать и использовать, а какие можно проигнорировать. Какие угрозы при этом мы должны учитывать и реагировать на них, а какие нет. Комбинация этих выводов устанавливает нашу целевую позицию в рыночной среде, на конкретном рынке или его сегменте.

После проработки всех этих пунктов и их возможных комбинаций возникает совокупность идей, которые называются протостратегиями.

Другими словами, протостратегии – это первичные стратегии, заготовки для последующей разработки полноценной стратегии и ее составных частей: карты целей, состава проектов, программ и т.д.

Вы провели SWOT-анализ. Что дальше?

Помните, что вы записывали все без исключения идеи? Теперь, после обсуждения, можно выделить по нескольку самых важных в каждой из четырех строк. Вот они и будут решающими для вашего бизнеса.Для нашего примера, компании по изготовлению пластиковых окон, результат будет таким. Сильные стороны: высокое качество, стабильный спрос, выпуск на рынок новинок. Слабые стороны: проблемы со сбытом, небольшая прибыль, отсутствие рекламы и маркетинга .Парадокс получается: компания одна из немногих на рынке делает ставку на качество, при этом никак не рекламирует это свое преимущество

Вкладывает деньги в производство, при этом экономит на посредниках, которые затягивают сроки доставки и теряют лояльность клиентов.После полноценного SWOT-анализа руководитель, как правило, понимает, куда направить основные усилия, какие пробелы восполнить, а на что обратить особое внимание. У каждого бизнеса результаты будут разные

У кого-то провиснет персонал: значит, надо без сожаления избавляться от ненужного балласта, который тянет компанию ко дну. Кто-то поймет, что уже лет 20 выпускает устаревший товар, и чтобы держаться на плаву, надо встряхивать рынок и придумывать новинки.

Итак, разрабатывайте стратегии, которые укрепят ваши сильные стороны и нивелируют слабые. Удачи в бизнесе!

Как составить SWOT анализ правильно

Мне очень помогали вопросы на каждый сектор. Вопросы примерно одинаковые для всех областей деятельности: для бизнеса — для услуг населению, в образовании, в медицине, в муниципальных сферах. Главное понять общую канву и применять соответственно ситуации.

Обратите внимание на верхнюю картинку. «Набросала» вопросы, можете копировать и пользоваться

Кстати, это очень быстро делается, как интеллект-карта в программе XMind ZEN. Подробнее об интеллект-картах и их исключительной полезности читайте отдельно.

Рассмотрим вопросы для каждого квадранта.

S  — список сильных сторон,  преимуществ (+)

Что есть самого лучшего?  За что любят клиенты? Почему предпочитают работать с нашей компанией? Какие качества, свойства выделяют среди конкурентов?  Чем можно гордиться? Какие преимущества есть у наших сотрудников, по сравнению с другими организациями? Какой положительный опыт, ресурсы или активы есть у нашей компании?

Вопросы можно моделировать, исходя не из картины бизнеса в целом, а в рамках конкретного проекта.

W – список слабых сторон,  недостатков (-)

Какие недостатки у нашего бизнеса? На что больше всего жалуются наши потребители? Что не устраивает больше всего наших сотрудников? Каких источников для роста нам не хватает? Что делают конкуренты лучше нашей компании? Что не устраивает наших партнеров или контрагентов? Какие минусы видят в организации бизнес-процесса собственники или руководители?

Совет 2

Обратите внимание, в первом блоке «внутренняя среда» — все вопросы открытого типа. Задавайте себе и членам рабочей группы только открытые вопросы, и получайте развернутые ответы

O  — перечень возможностей, перспектив (+)

Какие условия будут более благоприятны для развития бизнеса? Что может нам помочь в достижении цели? Каких резервов не хватает и где их взять? Возможно ли, найти информацию, которая будет полезна? Где? Какие изменения в бизнес-процессе могут улучшить результат? Какой персонал нам может помочь в выполнении задачи?

В этом блоке оцениваются не только человеческие ресурсы, но и все остальные – время, бюджет, инновации.

T  — перечень угроз и рисков (-)

Знаем ли мы конкурентов «в лицо»? Кто они? Почитать про бенчмаркинг и борьбу с конкурентами можно тут. Что может заставить нас уйти с рынка? Какие поставщики часто нас подводят? Что будет с бизнесом, если поток клиентов уменьшится? Какое минимальное количество клиентов делает бизнес рентабельным? На какую сумму нужно продать товаров или услуг, чтобы бизнес был рентабельным?

Совет 3

В данном случае, много вопросов не надо – а то будете погребены под горой ненужной информации. Достаточно шести – семи точечных запросов

Формулируя пункты, важно опирать не  на субъективное мнение, а на факты

Чтобы лучше понять, как эта техника работает, рассмотрим  примеры составления СВОТ анализа для бизнеса.

Особенности SWOT-анализа

Матрица SWOT-анализа

Что такое SWOT-анализ простыми словами

Простыми словами SWOT-анализ — это выявление слабых и сильных сторон компании в конкретном контексте. Но эти сильные и слабые стороны определяются не абстрактно, а в конкретной ситуации внешней среды. В процессе анализа внешняя обстановка также изучается на предмет трендов и событий, которые будут вредить бизнесу или которые можно использовать в своих интересах.

Кто придумал SWOT-анализ

SWOT-анализ был изобретен в Гарварде в 1965 году 4-мя учеными: Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут для разработки плана поведения фирмы. За 50 лет оказалось, что этот метод анализа применим не только для компаний, а и для целых государств, министерств, экономических отраслей и даже персон.

Почему SWOT-анализ важен

Результатом SWOT-анализа является таблица, в которой четко изложены слабые и сильные стороны компании, отдела или выбранной стратегии. Итогом SWOT-анализа являются выводы и четкий план действий, включающий:

• сроки внедрения;
• ответственных;
• приоритетов;
• необходимых ресурсов.

SWOT-анализ важен, потому что он позволяет увидеть реальную ситуацию в бизнесе в контексте угроз внешней среды.

К примеру, кажется, что запускать рассылку — хорошая идея. Но если рассылки уже есть у всех конкурентов, нужно предусмотреть в рассылке что-то такое, чего нет у других. Что-то уникальное. И идею для этого уникального решения или подхода можно посмотреть среди сильных сторон компании.

C какой целью проводится SWOT-анализ

Рекомендуется проводить SWOT-анализ минимум один раз в год при составлении стратегии на год и финансового плана. Нередко именно со SWOT-анализа начинается разработка маркетингового плана или вывод на рынок нового продукта.
Чтобы сделать маркетинговую компанию, нужно знать преимущества товара, конкурентные товары, отношение к нему аудитории. Это и есть сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Также это отличный метод анализа состояния бизнеса в конкретной ситуации.
К примеру, из-за того, что маркетинг и продажи не работают вместе, пользователи получают противоречивые сообщения и доверие к компании снижается. Чтобы проанализировать эту ситуацию, можно провести SWOT-анализ и разработать план действий, как это решить. Результатом может быть внедрение в отдел продаж своего собственного маркетолога и синхронизация его работы с работой отдела маркетинга.

Цель SWOT-анализа — понимание реальной ситуации на рынке и стратегический план действий для бизнеса или его отделов.

Угрозы SWOT-анализа

SWOT-анализ — это популярный и эффективный метод разобраться в актуальной ситуации бизнеса, не привлекая консультантов и не проводя долгие стратегические сессии. Но у этого метода есть свои недостатки, которые нужно учитывать при проведении аналитики.

Недостатки и угрозы SWOT-анализа:

• Отсутствие цифр и метрик. SWOT-анализ не оперирует конкретными цифрами и статистикой типа результатов продаж или количества клиентов.
• Статичность. SWOT-анализ — это снимок текущей ситуации через призму восприятия тех, кто проводит анализ. Он показывает, где мы сейчас. Нет сравнения с прошлыми результатами продаж и прибыли. Не видны изменения со временем.
• Субьективность. SWOT-анализ оперирует оценочными суждениями участников. Типа — «наша компания лидер рынка» или «на нашем рынке нет ярко выраженных лидеров».
• Оценочность. SWOT-анализ опирается на сравнения и оценки, а не на абсолютные изменения показателей.

Что это такое?

Это комплексный метод оценки всех факторов (внутренних и внешних), которые оказывают влияние на развитие любого дела, проекта, компании. Это аналитика, которая учитывает преимущества и недостатки бизнеса, а также возможности и угрозы, то есть внешние факторы, оказывающие на компанию влияние. Это предварительное исследование, в рамках формирования стратегии действия компании в целом или отдельного направления в частности. Однако, это очень важный источник информации, который заранее может показать прибыльность и успех предприятия, или его убыточность и крах в будущем.

Основные
составляющие методики

Мы выяснили для чего SWOT-арализ просто необходим, веддь ни кто не хочет чтобы его дело загнулось, да? Теперь разберемся с тем, что он конкретно собой представляет:

1. Strengths
   – сильные стороны;
2. Weakness
   – слабые стороны;
3. Opportunities
   – возможности;
4. Threats
   – угрозы.

В принципе,
перевод уже говорит нам о сути метода ситуационного анализа. Либо компания
обладает необходимой силой для того, чтобы двигаться вперед, либо ее слабые
моменты настолько сильны, что не позволяют компании рассчитывать на стабильное
и светлое будущее. Либо компания и ее руководство осознают ее возможности и
могут использовать их во благо, либо не видят их, а внешние угрозы настолько
сильны, что перспективы развития в будущем уж слишком туманные.

При этом SWOT-анализ делается отдельно и на
внутреннюю ситуацию, и отдельно на внешнюю, так как набор влияющих факторов
может быть крайне широк.

Когда мы
оцениваем внешнюю ситуацию, обязательно стоит обращать внимание на такие важные
моменты, как:

• Изменения в законодательстве и
  политическая обстановка в стране. Пример: новая система финансирования в
  строительной сфере – эскроу-счета, которая полностью изменила расклад целой
  отрасли;
• Экономическая ситуация в стране,
  регионе, отрасли: инфляция, показатели ВНП и т.п.;
• Социально-демографические факторы:
  отток или приток населения и рабочей силы, общий возраст, половозрастной состав
  и т.п.;
• Технологические факторы: появление
  новых технологий, программного обеспечения, техники и т.п.;
• Экологическая обстановка и
  климатические условия.

При
проведении анализа внутренней среды, обязательно берутся во внимание
бизнес-процессы организации, конкурентоспособность, обеспеченность всеми видами
ресурсов и т.п. В чем заключается внутренний анализ и на что обращаться
внимание:

• Система управления: оцениваются менеджеры компании высшего и среднего звена: опыт, профессионализм, мотивация, лояльность, перспективность и т.п.;
• Маркетинговая часть: как компания осуществляет коммуникацию со своими действующими и потенциальными клиентами: реклама всех видов, продвижение в интернете, PR, мероприятия, эффективность стратегии в целом и в частности по отдельным категориями;
• Рабочая сила: уровень квалификации и стабильность персонала; мотивационные программы. Особенно, это касается персонала коммерческой части, т.к. основную прибыль любой компании делает именно этот отдел компании;
• Система продаж и партнерская сеть;
• Продуктовый портфель: оценка продаж в настоящем и будущем периодах, доля занимаемого рынка, валовая выручка и прибыль по конкретным видами товаров или услуг, имидж компании и марки, качество, цена и т.п.;
• Анализ конкурентов: выбирается ряд основных и производится оценка их сильных и слабых сторон, а также доля рынка, ценовая и маркетинговая политика, имидж, товар и т.п.;
• Наличие преимуществ перед конкурентами: имеющиеся ресурсы, патенты и технологии, уникальный продукт или услуга, и т.п.;
• Определение ценовой политики, сравнительный анализ с другими предложениями на рынке, скидки и бонусные акции и другие способы стимулирования продаж.

Расширенный SWOT-анализ помогает вырабатывать первичные стратегические решения (протостратегии)

Понятие протостратегий было введено в практику разработки стратегий в ходе работы над методологией стратегического управления и периодической системой стратегических элементов (ПССП).

В рамках этой работы процесс разработки стратегии развития детализировался на отдельные этапы. На одном из этапов типового плана разработки стратегии развития (организации или функциональной области) и возникла задача, результатом которой и стало рождение протостратегий.

Итак, что же такое протостратегии и причём тут расширенный SWOT-анализ?

Протостратегии – это формализованные результаты расширенного SWOT-анализа внешнего и внутреннего пространства организации.

Этот этап является одним из стандартных шагов нашей методологии разработки стратегии с использованием методологии SCRUM. Подробнее об этой методологии вы можете узнать в онлайн-курсе по разработке стратегии развития организации с применением подхода SCRUM (Agile).

На данном этапе возникают первичные (необработанные) идеи по изменениям во внутренней или внешней среде организации (или функциональной области).

Это те самые идеи, которые возникают в ходе изучения отдельных пунктов SWOT-анализа или комбинаций этих пунктов. Эти идеи включают в себя соответствующие стратегии реагирования на каждую конкретную формулировку из SWOT-анализа или комбинацию этих формулировок.

Для чего и кому нужен SWOT-анализ

SWOT-анализ — инструмент, имеющий нужный эффект при верном его применении. Как и топор, который будет отлично рубить дрова, но совершенно не подходит для приготовления каши (хотя у русских солдат на этот счёт может существовать другое мнение), SWOT-анализ будет полезным, только если применять его к месту.

При этом во многих случаях можно обойтись (и многие даже обходятся) без SWOT-анализа, тем не менее этот инструмент существенно облегчит понимание того, что и как делать, в несколько раз повысив эффективность стратегии.

В каких случаях SWOT-анализ не помешает:

• при составлении дерева целей организации, определения стратегии существования на рынке как в краткосрочном, так и в долгосрочном промежутке времени (здесь он просто необходим);
• в случаях, когда вы начинаете новый бизнес-проект;
• в случаях, когда вы развиваете новую отрасль, разработку или запускаете новый вид деятельности.

Несмотря на то что в теории SWOT-анализ стоит делать при начинании любого проекта, так как это покажет целесообразность начинания, позволит взвесить все риски и оценить возможности, соразмерив их с внутренним ресурсом, на практике чаще всего новички этим пренебрегают. Многие бизнес-проекты с нуля начинаются абы как, без построения стратегии и уже потом, после первых успехов руководители обращаются к маркетологам. Тем не менее определённый процент таких проектов, созданных на энтузиазме, приходит к прочному положению на рынке. Чаще всего к SWOT-анализу прибегают уже те, кто набил шишки на своих первых бизнес-проектах, а также предприниматели, обладающие достаточным опытом и знаниями для того, чтобы понять необходимость исследования рынка и собственного продукта (организации).

SWOT-анализ позволяет сформировать план действий по достижению цели

SWOT как инструмент стратегического планирования во многих процессах незаменим, но есть и такие ситуации, в которых он ничем не поможет:

• если вы хотите отразить динамическую картину рынка. Для этого метод слишком примитивен и статичен;
• если вы проводите постоянный тщательный аудит, SWOT-анализ не будет иметь никакого смысла, так как существуют более удобные и интересные инструменты аналитики для данной цели.

SWOT-анализ позволяет оценить реальные перспективы развития компании, внедрения нового продукта на рынок. Многие организации прибегают к SWOT-анализу в случаях, когда хотят повысить эффективность своей деятельности. Этот метод исследования позволяет оценить не только внутренние достоинства и недостатки исследуемого объекта, но и перспективы достижения цели исходя из взаимодействия объекта и окружающей среды, продукта и рынка, организации и государства и так далее. Чтобы грамотно провести SWOT-анализ, нужно придерживаться некоторых правил. Это объективность данных, конкретность цели, чёткая классификация элементов, использование в анализе только тех фактов, которые могут повлиять на реализацию поставленных задач.

Автор статьи: sites

Методика проведения SWOT-анализа

SWOT-анализ – это процесс комплексной оценки и стратегического выбора приоритетного направления развития предприятия, поэтому в своей формализованной форме он не проводится обособленно и должен опираться на иные инструменты анализа, планирования и сопоставления.

Основной задачей SWOT-анализа является выявление благоприятных и не благоприятных факторов дальнего и ближнего окружения, наличия или отсутствия ресурсов для успешной реализации стратегических целей.

Этапы SWOT-анализа:

1. Анализ внешней среды на предмет выявления возможностей и угроз.
2. Анализ внутренней среды для определения сильных и слабых сторон предприятия.
3. Построение матрицы SWOT.
4. Выводы.

SWOT-анализ позволяет установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Далее в статье приведен пример SWOT-анализа предприятия в соответствии с данной схемой:

Схема проведения SWOT-анализа

Внешняя среда организации может быть проанализирована с помощью нескольких методов. Оценка факторов макросреды и микросреды с помощью PEST-анализа и модели 5 сил Портера позволит определить их влияние на ситуацию на целевом рынке и интенсивность конкуренции на нем. С помощью этих методов выявляются возможности и угрозы во внешней среде.

Анализ внутренней среды с помощью КФУ (ключевые факторы успеха) позволяет определить конкретные параметры и области деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентном противостоянии конкретной компании. Таким образом, анализ позволяет выявить те области или факторы, на которых следует сосредоточиться предприятию, чтобы достичь успеха. Для существующих компаний проводится анализ тех факторов, которыми обладает компания, в сопоставлении с теми, которыми нужно обладать для достижения успеха. Для вновь создаваемых предприятий данный вид анализа преследует цель выявить те ключевые факторы успеха, которыми должно обладать предприятие, чтобы стать успешным на целевом рынке, т.е. те, которые дадут возможность работать и конкурировать на данном рынке.

Соответственно, сильные и слабые стороны предприятия определяются на основе оценки базовых и стратегических КФУ:

1. Базовые КФУ – это те факторы, без которых невозможно функционирование предприятия в принципе.
2. Стратегические КФУ – это те факторы, которыми предприятие должно обладать через несколько лет, чтобы иметь конкурентные преимущества.

Слабыми сторонами являются те КФУ, которые обеспечить не представляется возможным. Сильные стороны – это те КФУ, которые могут и должны быть обеспечены.

После этого необходимо построить матрицу SWOT и сопоставить сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.

Общий алгоритм построения матрицы SWOT: слева отмечаются наиболее важные сильные и слабые стороны, а в верхней части матрицы отмечаются наиболее существенные возможности и угрозы, выявленные при исследовании. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

Матрица SWOT-анализа

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы:

• Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны компании?
• За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• Какие слабые стороны организации могут помешать воспользоваться возможностями?
• Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия нужно больше всего опасаться?

На основе полученных результатов нужно сделать выводы.

Проведение SWOT анализа: этапы

1. Первый этап: производится оценка внутренней среды предприятия
2. Второй этап: осуществляется оценка внешних факторов, влияющих на предприятие
3. Третий этап: составление SWOT — матрицы или сопоставительной матрицы
4. Четвертый этап: производится расчет значений для каждой комбинации факторов
5. Пятый этап: разрабатываются стратегии для предприятия

Изображение этапов swot анализа

А теперь рассмотрим подробнее эти этапы:

Оценка внутренней среды

На первом этапе необходимо составить полную картину предприятия. Эксперт выделяет основные черты в виде преимуществ компании и ее слабостей. Для этого необходимо располагать информацией относительно основных показателей деятельности, например, объемы производства, продаж. Понимать, каким образом выстроена структура и организация, кто принимает решения и каким образом

Более того, важно учитывать аспекты внутренней коммуникации, способы взаимодействия, показатели эффективности работником и наполнение кадрами, их квалификация

Оценка внешней среды

Второй этап предполагает оценку внешних факторов: будь то изменения цен, взаимоотношения с поставщиками, деятельность конкурентов. Иными словами, эксперт смотрит, какую роль играют различные аспекты основных общественных сфер: политической, экономической и социальной.

Стоит отметить, что возможно проследить взаимное влияние предприятия и внешних условий. Так, будучи монополистом в стране, предприятие может диктовать цены на внутреннем рынке. Однако действуя уже на мировом рынке данная возможность теряет свою силу.

Составление сопоставительной матрицы (SWOT матрицы)

После того, как получены все аспекты внутренней и внешней среды, они заносятся в таблицу:

	Возможности		Угрозы		ИТОГО
а1	б1	А1	Б1
Силы	а	2	1	4	1	1	5
б	1
Слабости	А	-1	-2	-4	-2	-1	-3	-7
Б	-1
Сумма	1	-1		-1		-2

Расчет значений

Каждый аспект на пересечении областей оценивается по степени влияния в диапазоне от -2 до 2 в зависимости от сильного негативного влияния (-2) до сильного положительного влияния (2.) Значение 0 присваивается аспектам, которые имеют нейтральный характер. Значение присваивается на основании сочетания сильных сторон при условии возможностей и рисков, то же – для слабых сторон предприятия.

Следующим шагом пересечения факторов на областях Силы-Возможности (S-O), Силы-Угрозы (S-T), Слабости-Возможности (W-O), Слабости-Угрозы (W-T) суммируются (например, Силы-Возможности: 2 + 1 + 1 = 4). Далее четыре полученных числа снова складываются (значение ИТОГО), конечное число позволяет оценить степень рисков для анализируемого бизнеса.

Стратегии

В результате эксперт делает вывод и разрабатывает стратегии: S-O, S-T, W-O, W-T. Каждая из стратегий предлагает использовать имеющиеся преимущества в сочетании с угрозами и открывающимися или уже открытыми возможностями. Также, разрабатываются способы по устранению или сглаживанию слабых аспектов на фоне имеющихся возможностей, либо при условии угроз и рисков.

Рекомендуем использовать программу для проведения SWOT анализа>>

Правила SWOT-анализа

Бизнес-аналитики при использовании SWOT-методики рекомендуют придерживаться следующих правил:

1. Фокусируйтесь на определенном бизнес-направлении. Не нужно распыляться – отбросьте все, что не относится к предпринимательской сфере.
2. При определении возможностей соотнесите внешние перспективы с внутренними факторами, чтобы не потерять рычаги управления. 
3. Используйте точные формулировки характеристик, избегайте пространных, двусмысленных определений. Чем конкретнее цель, тем понятнее пути ее достижения.

Хотя владелец бизнеса и специалисты отдела маркетинга, безусловно, должны участвовать в создании SWOT-анализа, полезно включить в этот процесс и других членов команды. Коллективные знания позволят получить адекватные и объективные результаты.

SWOT-анализ туристической компании «Дольче Вита».

	Положительные факторы	Негативные факторы
	Сильные стороны (внутренний потенциал) (S)	Слабые стороны (внутренние недостатки) (W)
Внутренняя среда	1) Официальное представительство туроператора с положительным опытом работы на туристическом рынке. 2) Широкий спектр оказываемых услуг. 3) Устойчивое положение на рынке. 4) Квалифицированные кадры. 5) Положительная репутация фирмы у клиентов. 6) Оптимально подобранные методы и сбыта услуг турфирмы. 7) Многопрофильность деятельности. 8) Продуманная ценовая политика. 9) Позитивные отзывы потребителей о работе туристической компании «Дольче Вита» на федеральном и региональном уровне. 10) Большой выбор туристических направлений. 11) Выгодное положение офиса. 12) Представительство обеспечивает свои агентства тарифными буклетами, рекламными каталогами, видеороликами и т. д. 13) Собственный интернет-сайт.	1) Более высокие цены, чем у основных компаний-конкурентов. 2) Бизнес во многом зависит от сезонов года. 3) Сбои в онлайн бронировании; в функционировании сервера сайта, на котором осуществляются основные продажи. 4) Часто на сайте размещаются неактуальные данные. 5) Недостаточное применение новейших технологий в области продвижения услуг, улучшении имиджа, формирования позитивной репутации. 6) Неотлаженная и не достаточно продуманная система скидок. 7) Отсутствие эффективной политики в области сглаживания сезонных колебаний спроса.
	Потенциальные возможности (O)	Имеющиеся угрозы (T)
Внешняя среда	1) Банкротство и уход с рынка компаний-конкурентов в связи с нестабильной экономической ситуацией и финансовым кризисом. 2) Увеличение числа людей, способных самостоятельно бронировать туры туристических операторов. 3) Открытие аэропортов в регионах, развитие новых маршрутов. 4) Рост спроса на туры в Америку, Европу и другие направления (непляжного характера). 5) Рост числа клиентов — любителей экскурсий и катания на лыжах. 6) Рост продаж групповых туров в региональных представительствах в виду повышения уровня жизни людей. 7) Оптимизация технологии продаж, повышение квалификации кадров, проведение семинаров. 8) Включение в спектр услуг новинок к началу сезона (учитывая пожелания клиентов согласно данным, полученным в ходе исследований рынка). 9) Использование новых рекламных технологий и рост роли паблик релейшнз в продвижении услуг компании-туроператора. 10) Политика государства, направленная на расширение и развитие туристического бизнеса.	1) Неуклонный рост количества компаний-конкурентов. 2) Смена предпочтений клиентов. 3) Рост давления со стороны конкурентов. 4) Падение спроса на услуги в сфере туризма. 5) Рост иностранной валюты. 6) Недостаток правительственных действий в сфере модернизации туризма. 7) Обострение «информационной» войны меж конкурирующими туроператорами. 8) Снижение объемов продажи услуг в виду изменения предпочтений и вкусов клиентов. 9) Спад в экономике.

Выводы SWOT-анализа

На основе матрицы были обозначены проблемы, стоящие перед компанией. Эти проблемы обусловлены имеющимися положительными и отрицательными факторами внутри компании «Дольче Вита», а также имеющимися внешними угрозами и возможностями. Согласно этому мы можем обозначить основные стратегические направления по улучшению положения турфирмы в ближайшем будущем:

1. Повышение квалификации менеджмента турфирмы, внедрение новых совершенных методик управления;

2. Расширение ассортимента предлагаемых услуг;