Проектное управление — это что такое? плюсы и минусы

Как получить одобрение на реализацию проекта?

Теперь, когда у вас есть план для проекта, вам необходимо получить одобрение заинтересованных сторон, чтобы приступить к выполнению проектной работы

Это одобрение важно, потому что вам нужна вовлеченность заинтересованных сторон, чтобы сделать проект успешным

Запланируйте встречу специально для получения одобрения. Повестка дня встречи проста. Сначала представьте план проекта, чтобы заинтересованные стороны согласились с ним. Если возникают какие-либо проблемы, решайте их немедленно. При возникновении серьезных разногласий, вам, возможно, придется перенести процесс подписания, чтобы вы могли пересмотреть свой план.

Когда все согласятся, попросите их подписать проект, чтобы подтвердить свое согласие. Если вы не можете собрать всех в одном месте, то подойдет видеоконференция или конференцсвязь, но попросите их предоставить подписанный документ по факсу, электронной почте или обычной почтой.

Подписание плана проекта не похоже на подписание юридического документа. Вы никогда не будете возвращаться к своим заинтересованным сторонам и говорить: «Но вы подписали это!»

Важно то, что заинтересованные стороны понимают, о чем проект, и соглашаются с ним

Пятую часть вы можете почитать в статье: «Разработка графика реализации проекта. Часть 5»

Zoho Projects: облачная система для удаленного управления проектами

Инструмент подходит для компаний с головным офисом и разветвленной сетью филиалов. Zoho Projects позволяет отслеживать прогресс выполнения бизнес-задач, комментировать ошибки, создавать интуитивно понятные инструкции, отчеты. Вся информация хранится в облаке, что позволяет получить доступ к нужной информации в любое время из любого места.

Преимущества Zoho Projects:

• лучший набор коммуникационных инструментов, включая чат в реальном времени, закрытые комнаты-форумы;
• есть бесплатная версия с базовыми функциями и ограниченным числом пользователей;
• стандартный план с поддержкой пользователей стоит всего 3 доллара.

Недостатками инструмента называют ограниченное количество отчетов, отсутствие русскоязычной поддержки.

Все врут: эпопея с NVMe-серверами и Hi-CPU

Diskspd лучше использовать вместо CrystalDiskMark, потому что код первой на стыке с GUI второй даёт забавный баг
У нас, в RUVDS, не хватало в линейке NVMe-сервера, чтобы побыстрее и помощнее… Потому что в последний год пошла мода разворачивать на таких Битрикс и 1С. Спрос на услугу есть, у других хостингов она тоже есть и заказывается — в общем, всё шло к тому, что надо просто выбрать конфигурацию и конкретные варианты железа и закупиться во все 11 локаций по миру. А тут надо сказать, что мы поддерживаем сейчас только две конфигурации: побыстрее и помедленнее. Потому что ЗИП, потому что поддержка, потому что софт и так далее — это одна из частей политики адекватных цен. То есть добавится третья, и поменять там что-то можно будет года так через четыре.
У нас везде стоят SSD RAID (даже там, где показывается HDD по тарифу), но мы хотели сильнее, выше и быстрее.
Первое, что мы узнали, — что NVMe не объединяется в RAID нормальными способами, то есть в итоге надёжных дисков ждать не стоит. Второе — в этот же сервер мы хотели запихнуть Hi-CPU и с удивлением установили, что частота 4,5 ГГц — это не серверное, а домашнее десктопное железо и серверных решений такой частоты просто физически не бывает в природе пока.
Плюс по дороге наш админ нашёл фатальный баг в утилите тестирования. В общем, давайте расскажу с тестами, на что именно похоже NVMe-решение в VDS-хостинге.
Сразу скажу, что, возможно, мы что-то не так делали, и если кто-то понимает что — буду очень благодарен.

Правильное расположение элементов введения

При написании введения необходимо правильно располагать все структурные элементы, так как при неправильном их расположении учитель или преподаватель при проверке работы может не понять задуманной идеи, что скажется на итоговой оценке или проектная работа может быть не принята совсем.

Структурные элементы во введении должны располагаться в следующем порядке:

1. Актуальность темы исследования.
2. Проблема исследования (необязательный элемент).
3. Цель работы.
4. Задачи.
5. Объект исследования.
6. Предмет исследования.
7. Гипотеза.
8. Методы исследования.
9. Теоретическая основа исследования (основные источники информации) (необязательный элемент).
10. Практическая значимость работы (необязательный элемент).
11. Новизна проекта (необязательный элемент).
12. Структура проекта (необязательный элемент).

Пример введения который включает, как обязательные так и необязательные элементы приведен ниже (введение представлено не полностью, часть текста убрана).

Пример введения проектной работы

При написании введения обязательно необходимо указывать название структурного элемента. Из тех элементов, которые не являются обязательными, во введение проектной работы можно включать любые, но необходимо соблюдать последовательность.

Пример требований положения по написанию индивидуального проекта к вводной части можно посмотреть ниже, требования в них отличаются от перечня представленного выше, именно по этой причине перед написанием проекта необходимо внимательно ознакомится с материалами выданными в учебном заведение, но выдают их не всегда.

Какие есть методы управления

Осуществляя проектное управление, пользуются несколькими методологиями:

• PMI — метод реализован в форме PMBOK и основывается на управленческой концепции, связанной с несколькими стандартными процессами;
• IWURM — метод направлен на достижение успеха при реализации любых проектов, что выражается в достижении поставленных целей в условленные сроки без превышения бюджетных затрат и с достижением заявленного качества;
• TenStep — процесс, способствующей успешному руководству проектами всех категорий сложности и сопряжённый с использованием изощрённых приёмов и шаблонов документации;
• P2M — метод ориентирован на получение опыта, который впоследствии будет способствовать развитию компании в целом, а не отдельно взятых продуктов.

Методология управления проектами

Какие бывают системы управления проектами?

Здесь мы сосредоточим своё внимание именно на информационных системах управления проектами. Исходя из технических характеристик, такие системы управления проектами бывают:

• Локальными/настольными (Microsoft Project и другие)
• Клиент-серверными с установкой на сервере основных компонентов ПО и приложения на локальном компьютере (Oracle Primavera, Microsoft Project Server и другие)
• Веб-базированными, для работы с которыми требуется лишь доступ к Интернету (Адванта и другие)

В настоящее время информационные системы управления проектами являются, преимущественно, веб-базированными. Отличаются же они по двум основным параметрам:

• Место установки ПО (это может быть либо сервер организации, либо облако)
• Модель ценообразования (система может либо покупаться единовременно, либо предполагать арендную плату)

Сегодня на рынке систем управления проектами можно отыскать достаточного много полностью или частично бесплатного «софта». Самое недорогое ПО выгодно использовать небольшим организациям, специализирующимся на малом бизнесе. Функционал таких систем включает в себя возможность управлять задачами, вести списки и т.п. Если же речь о среднем или крупном бизнесе, то его представители стараются сохранять данные на собственных серверах или дата-центрах, взятых в аренду, т.е. используют более дорогие системы.

Продолжая тему функционала систем управления проектами, можно привести в пример несколько наиболее популярных, среди которых PMBok, Agile и PRINCE2.

Далее будут представлена только краткая сравнительная характеристика:

• Система управления проектами PMBok – ориентирована на управление ресурсами и сроками проектов (если содержание фиксировано условно). Если изменится содержание, изменятся сроки и бюджет; если будут меняться критерии качества и цели, то будет изменяться содержание. Система также может предоставлять информацию о неэффективности управления проектами или неоптимальном использовании ресурсов
• Система управления проектами Agile – ориентирована на управление содержанием проектов и продуктов (если сроки и бюджет зафиксированы условно). Система позволяет разделять проект на отдельные циклы и работать с каждым из них в отдельности, создавая из них минипроекты. Также своевременно сигнализирует о времени, когда необходимо произвести переоценку приоритетов
• Система управления проектами PRINCE2– ориентирована на комплексное управление проектами. Она позволяет отслеживать динамику запуска и реализации проектов, руководить проектами и инициировать новые, производить контроль этапов, управлять созданием продуктов, а также изменять границы этапов

Конечно же, какой-либо одной универсальной методики управления, которая подходила бы ко всем проектам, не существует, исходя из чего, выбирать систему необходимо, руководствуясь типом проекта и особенностями среды, в которой он создаётся.

Если, например, у вас в работе проект, в котором возможны небольшие изменения по содержательной части (строительные проекты и т.п.) можно смело выбирать каскадную систему управления проектами, типа PRINCE2 или PMBok.

Когда разрабатывается программное обеспечение, графический дизайн и другие подобные сервисно-ориентированные проекты, наиболее подходит система Agile. В том же случае, если необходимо свести к минимуму риски и использовать для выполнения среднего или крупного проекта структурированный подход, то лучшим вариантом будет PRINCE2.

Но использовать в своих проектах следует любые системы управления, даже если они и не являются очень популярными. Самое главное, чтобы они в максимальной степени соответствовали проектам.

Создание графика работы проекта

Структура распределения работ определяет работу, которую люди должны выполнить, чтобы завершить проект, но она не говорит вам, сколько времени займет работа или когда она может быть выполнена. Для этого вам нужно превратить ваш список задач в график.

Во-первых, разместите задачи в правильной последовательности. То есть укажите, какие задачи должны завершиться, прежде чем начнутся другие, какие задачи начнутся или завершатся одновременно и так далее. Например, вы не можете подключить оборудование к сети до тех пор, пока оборудование не будет установлено и кабели не будут проложены.

Чтобы упорядочить задачи, вы указываете зависимости между задачами проектов. Мы рассмотрим зависимости более подробно чуть позже. На данный момент наиболее распространенным типом зависимости является окончание-начало.

Во-вторых, вам нужно оценить время, которое займет каждая задача. Оценка времени и порядок выполнения задач помогают определить, сколько времени займет весь проект. Вы должны оценивать как можно точнее, потому что недооценка и завышение приводят к проблемам в проекте.

В-третьих, вам необходимо идентифицировать людей в вашей проектной команде и назначить их для выполнения задач. С правильно рассчитанным временем и людьми, назначенными для выполнения работы, вы можете рассчитать продолжительность задачи.

Наконец, примите во внимание другие ограничения, такие как сроки и доступность ресурсов. Если ваш первоначальный график не совсем соответствует вашим ожиданиям, вы можете настроить его несколькими способами, независимо от того, пытаетесь ли вы сократить график, сократить расходы или сбалансировать рабочие нагрузки сотрудников

Работа в распределенной команде: типичные проблемы и их решения

В данной статье я предлагаю рассмотреть проблемы, с которыми за 2020-й удаленно-пандемийный год столкнулись множество разных команд и компаний, понять, что пошло не так при переходе из офиса на удаленку.

Да, я понимаю, что уже 2021-й год, и многие уже сами во всём разобрались. Но практика показывает, что это успешно удалось не стольким, скольким хотелось бы.

Однако я уверен, что есть такие люди, которым не хочется полчаса слушать подкаст, а хочется за 5-10 минут прочитать структурированный текст. Поэтому я размещу его тут, в надежде на то, что он найдет своего заинтересованного читателя

Небольшой дисклеймер: Я веду телеграм-канал с названием Тимлид Очевидность. Поэтому все мои советы и рекомендации, вроде бы, довольно очевидные и плавают на поверхности. Однако при общении с разными командами оказывается, что не всегда всё настолько ясно и понятно

А еще важно, что ценность очевидных советов ощутимо возрастает, если применять их более-менее комплексно

Давайте подытожим

Если вы собрались заниматься проектной деятельностью в своей организации, то определите для себя, кто вам нужен — РП или администратор; проще и дешевле, конечно, администратор, но если вы готовы выполнить основные требования по постановке в организации проектного управления, то переход к РП станет серьезным качественным скачком.

Мнение о том, что РП должен детально представлять себе предметную область проекта, лишено смысла, но большим преимуществом может быть тот факт, что РП имел опыт в однотипной отросли. Конечно, о предметной области управления я не говорю, так как считаю это обязательным условием работы РП.

Не надо забывать, что практически любой проект влияет на вашу организацию. Своими действиями вы помогаете компании измениться, а значит, вы должны быть под стать врачу с основным принципом «не навреди!».

Что лучше, ОУП или РП в каждом подразделении? Наверное, в этом как раз и состоит та уникальность, которая присуща проектной деятельности. Решить, какова организация должна быть в будущем, обосновать, спланировать и выполнить намеченное — это и есть ваш проект, проект изменений.

Заинтересованные стороны проекта

Привлечь внимание заинтересованных сторон является ключевой задачей в управлении проектом. Успех вашего проекта может зависеть от вашей способности управлять заинтересованными сторонами

Первое, что вам нужно сделать в управлении заинтересованными сторонами, это определить их. Вам надо знать их имена, их ожидания от проекта, их вклад в проект, влияние, которым они обладают и многое другое. Вы должны хранить эту информацию и периодически добавлять новую.

После того как вы определите заинтересованные стороны, ваша следующая задача – придумать стратегии, позволяющие заинтересованным сторонам участвовать в жизни проекта. Другими словами, вам нужно выяснить, как построить хорошие отношения с заинтересованными сторонами и сделать их плодотворными.

Реализация стратегии – это следующий шаг. По мере развития проекта вы взаимодействуете с заинтересованными сторонами, чтобы заручиться их поддержкой, устранить любую оппозицию и сбалансировать противоречивые цели и ожидания.

На последнем этапе вы мониторите ситуацию и следите за тем, чтобы заинтересованные стороны не выбивались из проекта и были включены в процесс. Это краткий обзор того, как вы управляете заинтересованными сторонами проекта.

Стандарты проектного управления

Безусловно, стандарты нужны. Сейчас в статусе ГОСТ Р 12 утвержденных и 10 введенных в действие стандартов. Главный российский стандарт – ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту».

Идет активная работа над совершенствованием комплексной системы стандартов. Ожидается, что они учтут интересы всех заинтересованных сторон и формализуют лучшие практики и накопившийся опыт.

Оговорюсь, что на практике нужно учитывать ограниченность любых, даже самых лучших, стандартов. Стандарты — это всегда прошлый опыт и компромисс — продукт консенсуса их разработчиков. Результат консенсуса всегда хуже лучших практик. Это касается и стандартов ИСО, и ГОСТ Р. Поэтому стандарты надо знать и понимать, относиться к ним, как необходимому и важнейшему элементу профессионализма, но не как к догме и истине в последней инстанции.

Беседовала: Ксения Богданова

Six Sigma

Последняя методология управления, которую мы рассмотрим, появилась в результате усилий Motorola по сокращению дефектов продукции в середине 1980-х годов и она также, изначально, предназначена для управления бизнес-процессами. Основная идея, лежащая в его основе, заключалась в повышении качества с последовательным уменьшением ошибок. Первоначально компания хотела, чтобы ее услуги и продукты отражали ее основные технические характеристики для всего процесса проектирования и производства. Этот метод ближе к контролю качества, чем полноценная методология управления проектами.

Тем не менее многие из его стратегий могут быть интегрированы в управление проектами. Методология “Six Sigma” в целом основана на данных. Этот метод требует эмпирического анализа, статистики и инженерного опыта.

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПОНЕНТЫ

“Six Sigma” базируется на трех основных составляющих:

• DMAIC – определение (Definition), измерение (Measurement), анализ (Analysis), улучшение (Improvement) и контроль (Control).
• DMADV – определение (Definition), измерение (Measurement), анализ (Analysis), проектирование (Design) и верификация (Verification).
• DFFSS – это дизайн для Six Sigma и представляет собой комбинацию двух предыдущих компонентов. Он также может включать в себя такие дополнения, как IDOV, то есть идентификацию (Identification), проектирование (Design), оптимизацию (Optimization) и верификацию (Verification).

В менеджменте, взаимосвязанные этапы DMAIC начинаются с определения потребностей клиента и содержания проекта. Затем проект переходит к измерению производительности, тщательному анализу проблем и совершенствованию системы или продукта. Наконец, подход заканчивается оценкой и выводом о том, как получить лучший контроль в будущих процессах.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Сильная зависимость Six Sigma от данных позволяет упростить стабилизацию и улучшение дизайна продуктов или систем. Его проактивные стратегии, такие как DMAIC, могут систематически уменьшать или устранять ошибки и несоответствия с помощью детального процесса.

Использование этого подхода позволяет достичь более высокой согласованности продукта и более широкого понимания клиентов, уровня удовлетворенности, конкурентного ценообразования и сокращения отходов, или деятельности не создающей ценности.

Однако всеохватывающие стратегии метода могут быть и его недостатком. Например, бюрократия может привести к нарушению сроков, а задержки могут негативно сказаться на производительности. Кроме того, может быть трудно поддерживать внутренние оценки качества в пользу высокой удовлетворенности клиентов.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Методология Six Sigma оптимальна для проектов корпоративного уровня и крупных организаций. Ведущие компании, такие как Boeing, Toshiba и General Electric, являются примерами использования этой методологии. С помощью этого подхода, ориентированного на данные, крупные компании могут повысить качество и эффективность проектов. К сожалению, более мелкие предприятия могут оказаться не в состоянии извлечь из этого выгоду.

Небольшие проекты, требующие креативности и скорости, могут пострадать от метода, основанного на данных.

Управление задачами

Цели

Примечание.Пример.Примечание:http://www.forbes.ru/kompanii/245905-v-kakikh-otraslyakh-rabotayut-samye-neeffektivnye-rossiiskie-kompaniiПример. Пример.Примечание (Василина Абу-Навас, бизнес-консультант, объединение «Практик»):Пример.

Описание

Таблица 1. Список задач для мобильной навигационной системы GPS

Название	Статус	Ответственный	Область	Остаточная трудоемкость (часы)
Добавить экран поиска перекрёстков	Новая	Иванов И.И.	Поиск адреса	24
Добавить парикмахерские в базу данных для карты России	Выполняется	Петров П.П.	Поиск мест	8
Добавить новые стили оформления карты	Завершена	Сидоров С.С.	Карта
Разобраться, почему не строится маршрут через кольцевую дорогу в Санкт-Петербурге	Заблокирована	Дмитриев Д.Д.	Построение маршрута	12

Параметры

Примеры:

• Добавить экран поиска перекрёстков. (Примечание: Проверяемый критерий – экран. Он либо есть, либо его нет.)
• Разобраться, почему не строится маршрут через кольцевую дорогу в Санкт-Петербурге. (Примечание: Проверяемый критерий – построение маршрута через кольцевую дорогу.)

Примеры:Рисунок 1. Объём работы над мобильной навигационной системой GPSПример.

ПО

• Электронные таблицы Excel или Google Docs
• Redmine – http://www.redmine.org
• Jira – https://www.atlassian.com/software/jira
• BugZilla — http://www.bugzilla.org
• DropTask – http://www.droptask.com
• Hansoft – http://www.hansoft.com

Trello: бесплатная программа для поклонников системы канбан

Программное обеспечение Trello было создано для управления разноплановыми задачами больших проектных команд. Интерфейс интуитивно понятен. Руководитель формирует тематические доски, списки задач, карточки для каждого подчиненного.

Пользователи могут обмениваться файлами, оставлять комментарии.

Плюсы программы:

• базовая версия абсолютно бесплатна;
• подходит как для маленьких, так и для крупных компаний;
• интерфейс подходит для управления сразу несколькими, не связанными между собой, задачами.

К минусам относят отсутствие сводных отчетов, функции учета рабочего времени.

Построение плана управления изменениями

План управления изменениями поможет вам включить важные изменения в ваш проект, не учитывая те, что не имеют смысла. Во-первых, вам нужно определить элементы, которые вы хотите контролировать, такие как scope проекта, требования к нему или весь план проекта.

Элементы, которыми вы управляете, называются базовыми документами. Например, список требований проекта, утвержденный заинтересованными сторонами, является вашей базовой линией. Если предлагаются новые требования, вы можете использовать процесс управления изменениями, чтобы решить, добавлять ли их в список требований или нет.

Вам также нужна группа людей, которая просматривает запросы на изменения и решает, утвердить их или нет. Эта группа называется Комиссией по Пересмотру Изменений и обычно состоит из ключевых заинтересованных сторон, таких как заказчик, исполнительная команда, группы, участвующие в проекте, функциональные менеджеры, руководители групп и руководитель проекта.

После этого пришло время определить процесс управления изменениями, который будет использоваться, когда кто-то запрашивает изменение. Процесс, который выбирает ваша организация, зависит от таких факторов, как культура компании и размер проекта.

Ниже приведем компоненты, которые имеются в большинстве процессов управления изменениями.

1. Первым шагом является документирование и отправка запроса на изменение. Стандартизированная форма запроса на изменение, которую можно заполнить, облегчает оценку изменений, поскольку каждый запрос содержит информацию, необходимую для оценки и принятия решения комиссией по рассмотрению. Как правило, форма запроса на изменение содержит подробности о запрошенном изменении, причине изменения, бизнес-обоснование и результаты, которые оно должно дать.
2. На втором этапе кто-то должен оценить запрос и его влияние. Как менеджер проекта, вы можете назначить эту задачу кому-то из вашей команды. Оценщик начинает с определения необходимости изменения. Если это так, он решает, является ли предложенный подход верным или альтернатива была бы лучше. Оценщик оценивает усилия и стоимость, которые потребуются для изменения, влияние на проект, и представляет ли оно какие-либо риски.
3. На третьем этапе комиссия по рассмотрению изменений рассматривает запросы на изменения, прошедшие оценку. Она может отклонить запрос на изменение, попросить заявителя предоставить более подробную информацию или пересмотреть запрос, или сразу принять запрос на изменение. Если правление утвердит запрос на изменение, вы обновляете базовые документы, чтобы отразить это.
4. Наконец, вы отслеживаете, где находятся запросы на изменение в вашем процессе. Вы можете использовать журнал запросов на изменение, чтобы отмечать статус отправленных запросов. Когда запрос проходит через все этапы, вы обновляете журнал, который отвечает за запрос, оценку воздействия, текущее состояние, а также фактическое влияние.

Вам не нужно отправлять каждый запрос на изменение через процесс управления изменениями. Вместо этого, рассмотрите возможность установки порогов, чтобы руководители групп могли решать, что делать с меньшими запросами. Также неплохо иметь процесс срочных изменений, который требует быстрого решения на заседаниях комиссии по рассмотрению изменений.

Как стать менеджером проектов

Для начала нужно устроиться на стажировку в компанию или агентство, где можно наблюдать за работой проект-менеджера.

Сначала вас ждет работа стажера. В основном это задания “принеси-подай”. Стажер должен быть везде и помогать в мелочах всем членам команды. В это время можно слушать и запоминать все, что происходит вокруг. Со временем надо решаться высказывать свои мысли и переходить на второй уровень – помощник менеджера.

Третья ступень в карьерной лестнице – менеджер. Должность будет доступна, если вы будете полезны и обучаемы, у вас есть идеи и вы хотите их реализовать. Менеджер разрабатывает проекты, участвует в их реализации и контролирует работу младших сотрудников.

Старший менеджер – это лидер с большим опытом работы. Он стремится узнать как можно больше и сделать работу как можно эффективнее.

И только после этого следует менеджер проектов.

Где и как учиться

Самообучение и саморазвитие будут плюсом для будущего проект-менеджера. Со списком книг по теме вы можете ознакомиться в нашей статье. Но этого недостаточно. Необходимо обучение у профессионалов.

В университете не научат этой профессии. Но для этого существуют онлайн-курсы. Они помогут быстро влиться в среду, узнать секреты работы и улучшить свои навыки.

Серьезные и проверенные платформы: Skillbox, Нетология, GeekBrains.

На этих сервисах вы найдете онлайн-курсы по введению в профессию проект-менеджер. Вам расскажут, чем управляет проект-менеджер, как он определяет цели, собирает рабочую группу, рассчитывает бюджет, запускает проекты и как стать настоящим асом в своем деле.

После обучения вам выдадут сертификат или диплом, который станет подтверждением ваших знаний. Документ выдают авторы таких курсов, как:

• Управление проектами
• Профессия Руководитель Digital-проектов
• Руководитель digital-проектов
• Project manager
• Факультет Проджект-менеджмента

Ознакомиться с полным перечнем онлайн-курсов вы можете в другой нашей статье.

Советы новичкам

Прежде чем посвящать себя этой профессии, убедитесь, что она вам подходит. Прочитайте истории опытных проект-менеджеров, попросите у них совета. Еще лучше – сходите на стажировку, чтобы своими глазами увидеть “кухню” изнутри.

Для тех, кто уже начал работать в этой должности, есть парочка рекомендаций:

внимательно слушайте клиента, а если не понимаете его, то переспросите;
тщательно подбирайте членов команды, они – ключ к успеху;
акцентируйте внимание на главных и реальных проблемах, умейте расставлять приоритеты;
будьте разумными – не заставляйте делать своих подчиненных то, что не можете выполнить сами;
будьте готовы к провалам;
держите наготове план “Б”.

Управление качеством

Прогноз количества дефектов

Цели

1. Оценить сложность проекта.
2. Оценить ресурсы, необходимые на доводку качества.

Описание

Таблица 3. Прогноз количества дефектов для мобильной навигационной системы GPS

Область	2013 год (реальность)	2014 год (прогноз)
Пользовательский интерфейс	243	250
Построение маршрута	113	100
Поиск адреса	53	50
Поиск мест	17	20
Карта	194	200
Навигация	89	100
Аудио	67	50
Итого	776	770

Например:

• Пользовательский интерфейс
• База данных
• Аудио
• Алгоритмы

Например:

• Рисование карты
• Построение маршрута
• Навигация
• Поиск адреса

Пример.

Цели

1. Распределить ресурсы, ответственные за контроль качества, во времени.
2. Получить механизм контроля за работой инженеров по качеству.

Примечание:

Описание

Таблица 4. Понедельный план поиска дефектов для мобильной навигационной системы GPS

Область	01.09.14	08.09.14	15.09.14	22.09.14
Пользовательский интерфейс	5	5	10	12
Построение маршрута	3	3	5	7
Поиск адреса	5	5	5	8
Поиск мест	1	2	3
Карта	3	5	7	8
Навигация	8	10	10	12
Аудио	1	2	3
Итого	24	30	41	53

PRINCE2

Методология управления проектами PRINCE2 часто ошибочно принимается за структуру PMBOK PMI (Project Management Body of Knowledge), которая дает рекомендации по традиционной методологии водопадной модели.

В то время как PMBOK не является официальной методологией, PRINCE2 – это отдельный метод. Фактически он был создан как стандарт для управления проектами в области информационных систем правительства Великобритании.

Это полноценная, определяемая процессом методология, основанная на водопадной модели. PRINCE2 делит проект на отдельные фазы, но входы и выходы для каждой из них тщательно определены. Каждый этап имеет свой детальный план, а методология стремится устранить любую неопределенность. Этот подход подробно описывает поставки, обязанности и роли.

ПРОЦЕССЫ

По методологии PRINCE2 за ход и успех проекта отвечает совет, а не менеджер проекта. Первым шагом является определение потребности и целевой аудитории при оценке затрат.

Методология содержит семь процессов, разделенных на 45 подпроцессов. Этапы исключительно детализированы и сосредоточены на всех аспектах проекта.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Детализированный подход PRINCE2 дает командам и руководителям больше контроля над ресурсами, производительностью, персоналом, оценкой затрат и снижением рисков. Более того, методология предлагает четко определенные роли и облегчает управление. Методику можно адаптировать к различным проектам. Однако он не так гибок, как некоторые из подходов, описанных в этом списке. Недостатки PRINCE2 схожи с недостатками водопадной модели. Например, технический прогресс может помешать ей полагаться на документацию.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИИ

Методология управления проектами PRINCE2 идеально подходит для крупномасштабных предприятий. Она обеспечивает простую и четкую организацию и исключает возможные неудачи проекта при тщательном планировании.

Методология может работать с любым проектом или компанией. Как и метод водопада, он имеет жесткую структуру. Тем не менее она гораздо более тщательна благодаря своим восьми основным процессам. PRINCE2 также содержит примеры с высокой степенью детализации стандарта PMBOK. К сожалению, он может не подходить для небольших проектов или организаций, работающих в меняющейся технологической среде. Такие проекты могут потребовать более высокой степени гибкости и самоанализа.

Agile

Не каждый проект можно структурировать и реализовывать поэтапно, дожидаясь, пока будут закончены те или иные работы или пакеты работ. И методика Agile представляет собой целый комплекс методов, согласно которым большой проект разделяется не на последовательные фазы, а на небольшие подпроекты. По мере завершения они складываются в конечный результат.

Упрощенная схема работы по Agile выглядит так:

Инициация и планирование по верхнему уровню реализуются для всего проекта, а дальнейшие шаги, такие как разработка, тестирование и т.д. проводятся для отдельных подпроектов. Так можно быстрее передавать их результаты, называемые инкрементами, а начиная новый подпроект (это называется итерацией), в него легко вносить изменения, исключая большие затраты и воздействие на другие составляющие проекта.

Преимущества Agile:

• Адаптивность и гибкость (его можно подстраивать под разные процессы и условия)
• Быстрое и относительно безболезненное реагирование на изменения
• Прекрасно подходит для разработки инновационных продуктов с высоким уровнем неопределенности и низкой информативности

Недостатки Agıle:

• Не является методом
• Необходимость каждый раз составлять новую систему управления на основе принципов подхода Agıle
• Применение подхода сопряжено с изменениями процедур реализации проекта и базовых ценностей
• Требует знаний, упорства, больших затрат и административных ресурсов (для облегчения применения подхода принято использовать методы Scrum, Kanban и другие)

По большому счету, Agile не следует считать методом проектного управления – это набор принципов реализации проекта, на базе которых разработаны гибкие методы проект-менеджмента.

Инициирование проекта

Инициирование проекта можно разделить на две части:

1. Формирование устава проекта.
2. Формирование команды проекта.

Устав проекта – это относительно небольшой по объему документ (6–7 слайдов максимум). Напомню, что мы говорим о внутренних проектах, где исполнитель и заказчик работают в одной компании. Устав проекта преследует следующие цели:

• формальное одобрение использования ресурсов компании для последующих действий;
• фокус внимания участников проекта на основных задачах проекта.

Устав проекта резюмируется в небольшую таблицу (см. таблицу 2).

Таблица 2. Резюме проекта.

Наименование проекта: Улучшение процесса обслуживания покупателей
Предпосылки: покупатели выражают недовольство длительным сроком или отсутствием ответов на свои запросы	Участники проекта: Спонсор проекта: Заказчик проекта: Куратор проекта: Руководитель проекта: Команда проекта:
Цели: Обеспечить ответ на каждый запрос. Сократить средний срок решения запроса покупателя на 60%. Сократить количество повторных обращений на 80%	Критерии оценки: Среднее время реагирования на запрос покупателя. Количество повторных запросов. Результаты ежегодного опроса покупателей
Периметр проекта: подразделение Южного-Федерального округа	Допущения: Документация проекта будет рассмотрена не позднее20 декабря 2019 г. Проектная команда будет утверждена в предложенном составе
Ключевые вехи: Утверждение проекта – январь 2020 г.
Анализ и протоколирование источников – февраль 2020 г.
Утверждение рекомендаций – апрель 2020 г.
Внедрение рекомендаций – май 2020 г.

На всех прочих листах устава при необходимости детализируются положения, отраженные в резюме. Этот этап важен для одобрения последующих затрат. Проект может не заинтересовать заказчика или спонсора. Тогда его отклонят, чтобы исключить неоправданные затраты. Устав и утверждение команды проекта часто разделяют на два разных этапа. Это связано с принципиальным различием между решением о необходимости реализации задачи и согласованием ресурсов на ее исполнение. Но критичных ограничений для объединения двух этапов в один документ тоже не существует.

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью.