Структурное подразделение организации

Варианты организации бухгалтерии

В зависимости от уровня сосредоточения учетных функций в бухгалтерской службе организации различают централизованный и децентрализованный варианты организации бухгалтерского дела.

При централизации учетного процесса аппарат бухгалтерской службы сосредоточен в главной бухгалтерии, где ведется синтетический и аналитический учет на основании первичных и сводных документов, поступающих из подразделений организации.

В самих подразделениях происходит лишь первичная регистрация фактов хозяйственной деятельности.

В случае децентрализации учетного процесса персонал бухгалтерской службы рассредоточен по производственным подразделениям организации, где ведется аналитический и синтетический учет, составляются отдельные балансы и отчетность цехов, филиалов, структурных подразделений.

Главная бухгалтерия в этом случае сводит балансы подразделений, выполняет консолидацию баланса и отчетности по организации, контролирует постановку учета в подразделениях организации.

Адаптивные формы управления организацией

В книге “AdaptiveControl” К. Асторм и Б. Витеннмарк описывают особенности новых организационных структур, начало развития которых датируется 60-ми годами ХХ-века.

Органические формы управления легче адаптируются к рыночным изменениям и наукоемким задачам. Совершенная структура сочетает в себе одновременно адаптивные и иерархические преимущества.

Матричная форма считается сложной, но эффективно применяется в банках, IT-компаниях и наукоемких отраслях производства.

Коллективная работа специалистов над выделяемыми им высшим руководством проектами подразумевает креативный, концентрированный и всесторонний подход к решению задач.

Главы отделов направляют одного из своих сотрудников в команду, где задача состоит в применении своих профессиональных навыков, реализации общей политики компании и выполнении распоряжений непосредственного начальника. При этом во время работы над проектом на его руководителя возлагается полная ответственность за организацию работы и конечный результат.

Субконтрактинг обеспечивает рационализацию издержек и управления загруженностью производственных мощностей для контрактора, а компании, принявшие на себя обязательства по договору аутсорсинга, получают прибыль и улучшают имидж.

Особенности видов структурных подразделений

Работа структурных подразделений регулируется Гражданским, Налоговым и Трудовым кодексами. 

Внутренние структурные подразделения

Отделы организации, включающие сотрудников с похожими обязанностями. Например, отдел продаж в строительной компании. Работники подразделения трудятся в офисе/здании компании, по основному адресу юрлица. Деление на отделы обусловлено необходимостью компании и отображается только во внутренних документах. 

Обособленные структурные подразделения

Любые территориально обособленные подразделения компании, где обустроены стационарные рабочие места (ст. 11 НК РФ). Например, расположенный на другом конце города склад, где трудятся кладовщики и грузчики, работающие в той же строительной компании. Компания (юрлицо) наделяет обособленные подразделения имуществом и обязуется указать их в ЕГРЮЛ (ст. 55 ГК РФ). В каждом обособленном СП могут быть свои внутренние подразделения. Например, отдел логистики на складе.

Филиал — это обособленное СП, которое выполняет частично или полностью функции основного структурного подразделения, в том числе функции представительства. Например, основной офис строительной компании расположен в Москве, а филиал открыт в Самарской области, где строится объект.

Представительство — это обособленное СП, которое представляет интересы основного подразделения и защищает их на месте. Например, строительная компания (субподрядчик) открыла представительство в Уфе, где находится основной офис генподрядчика, и ведет переговоры, участвует в собраниях.

Если СП находится удаленно от основного подразделения и в нем есть обустроенные рабочие места, то оно признается обособленным вне зависимости от желания руководства компании. При этом дистанционная работа не относится к деятельности в обособленном подразделении. В ст. 312.1 ТК РФ прямо указано, что в этом случае сотрудник выполняет обязанности вне СП или любой другой территории работодателя. Склад стройматериалов из нашего примера не относится к филиалу или представительству, а считается другим видом обособленного СП.

БЕЗ КОДА НЫНЧЕ НИКУДА

Коды (индексы) подразделений организации присутствуют практически во всех сферах ее деятельности: от табельного учета до выпуска продукции.

В делопроизводстве коды подразделений необходимы, например, для создания номенклатуры дел, ведения реестра руководящих документов (инструкций, положений, правил), для создания, периодического обновления и дополнения набора шаблонов часто используемых документов (так называемого альбома форм).

Коды подразделений пригодятся также при внедрении электронного документооборота, даже в минимальном его исполнении.

Кроме того, коды подразделений необходимы различным техническим службам для организации производства. Так, например, технологи используют коды для составления технологических маршрутов изготовления продукции, работники технического архива – для печатания и выдачи технической документации в соответствии с маршрутами, кадровики – для создания штатного расписания. Словом, кодирование подразделений – это нужная и важная работа.

ЧТО МОЖНО УЗНАТЬ О ПОДРАЗДЕЛЕНИИ ПО КОДУ?

• подчиненность;

• номер;

• местонахождение;

• выполняемые функции.

Нужно ли сообщать в ФНС

В соответствии с пунктом 2 статьи 23 НК РФ, организация должна уведомить ФНС обо всех созданных ею ОП, кроме филиалов и представительств. Таким образом, если создается обособленное подразделение юридического лица иного типа, у налогоплательщика возникает обязанность уведомить об этом налоговую службу.

Для этого разработана форма № С-09-3-1, утвержденная приказом ФНС от 09.06.2011 № ММВ-7-6/362@. О создании простого ОП нужно сообщить в течение месяца. Если в сведения о нем вносятся изменения, то такая информация должна быть представлена в налоговый орган в течение 3 дней.

Если же открывается филиал или представительство, то порядок сообщения другой. Такая информация вносится в ЕГРЮЛ, а для этого нужно направить в ИФНС форму Р14001. Налоговая инспекция получит все нужные данные о филиале (представительстве) из реестра юридических лиц.

Когда обособленное подразделение закрывается, об этом также нужно уведомить ИФНС в трехдневный срок. Причем согласно пункту 3.1 статьи 23 НК РФ, требование распространяется на все типы обособленных подразделений, в том числе на филиалы и представительства. В таком случае применяется форма № С-09-3-2, которая также есть в приказе № ММВ-7-6/362@.

Итак, мы разобрались, что значит обособленное подразделение и каким оно может быть. Осталось добавить, что при работе через ОП, о создании которого в ИФНС в установленном порядке данные поданы не были, можно получить штраф. Если это филиал или представительство, то в соответствии со статьей 14.25 КоАП он составит 5 000 рублей. Наличие ОП иного вида могут расценить как непредставление ИФНС необходимых для контроля сведений и назначить штраф 200 рублей по пункту 1 статьи 126 НК РФ.

Кроме того, есть случаи, когда отсутствие информации об обособленном подразделении расценивалось, как нарушения порядка постановки на налоговый учет. В соответствии с пунктом 1 статьи 116 НК РФ, за это положен штраф 10 000 рублей.

Виды структурных подразделений организации

Так как понятие структурных подразделений организации не закреплено в законодательстве, вопросы названия, а также конкретных целей и задач, стоящих перед данными подразделениями, могут иметь различные ответы. Но в большинстве случаев в кадровом делопроизводстве используются устоявшиеся основные названия, что может значительно упростить создание эффективной системы распределения обязанностей и управления персоналом на предприятии. Так, примеры названий структурных подразделений организации вместе с их основными задачами и функциями могут выглядеть следующим образом:

Кроме этого, могут также выделяться и другие виды структурных подразделений в рамках предприятия. Так, для производств часто имеет место разделение на отдельные цеха. Также имеет место и разделение на секторы, участки и группы – данные структурные подразделения определяют конкретные работы и направления работ, равно как и зоны ответственности сотрудников.

Разделение на структурные подразделения на предприятии предполагает, что многие сотрудники одновременно могут включаться в состав различных подразделений и одновременно быть членами нескольких из них. Так, например, строитель-ремонтник может относиться к отделу капитального ремонта, который, в свою очередь, будет входить в хозяйственный департамент предприятия. При этом коллега данного строителя, в аналогичной должности, может работать на первом участке обслуживания с одной бригадой, а сам строитель – на ином участке с иными ответственными лицами.

Самостоятельное структурное подразделение это

В этой же группе, как правило, ведется учет основных средств; группа учета оплаты труда, осуществляющая учет затрат труда рабочих, исчисление заработной платы работникам, контроль за использованием фонда оплаты труда, учет всех расчетов с работниками предприятий, бюджетом, фондом социальной защиты населения и другими ведомствами, связанными с оплатой труда; производственно-калькуляционная, которая ведет учет затрат на производство, калькулирует себестоимость продукции, выявляет результаты внутрихозяйственного расчета, составляет отчетность о производстве; группа учета готовой продукции, осуществляющая учет готовой продукции на складах и ее реализации; общая группа, работники которой ведут учет остальных операций и Главную книгу, составляют бухгалтерский баланс и другие формы финансовой отчетности.

основные структурные подразделения организации

Кроме того, в состав бухгалтерии входят группы (отделы) капитального строительства и жилищно-коммунального хозяйства.

В крупных организациях кроме перечисленных обычно имеются группы (отделы) учета тары, основных средств, расчетная (работники которой ведут учет денежных средств и расчетов с организациями и лицами), подготовки и машинной обработки информации, сводно-аналитическая и др.

Общая численность учетных работников, их профессиональный и квалифицированный состав определяются самим предприятием. Должностной состав работников бухгалтерии закрепляется в штатном расписании, утверждаемом руководителем предприятия.

Положение о структурных подразделениях

Внимание Структурное подразделение – это выделенный управленческий орган с самостоятельными функциями, определенными задачами и ответственностью. Оно может быть обособленным (представительно, филиал) и внутренним (не обладает всеми признаками самостоятельной организации)

Любое структурное подразделение осуществляет свою хозяйственную деятельность на основании утвержденного положения о данных объединениях, которое разрабатывается на предприятиях, где они есть. Этот документ разрабатывают работники отдела кадров и руководители отделений.

Структурные подразделения предприятия могут быть такими:

Управления — подразделения, которые образуются по функциональному признаку, они обеспечивают реализацию определенных направлений деятельности предприятия и осуществляют руководство организацией.

• работа подразделения должна быть гибкой, с возможностью быстро реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде;
• работа каждой структурной единицы должна быть строго специализированной (то есть звено должно отвечать за определенную сферу деятельности);
• нагрузка на одного руководителя не должна быть слишком большой (не более 20 человек, если речь идет о среднем звене);
• независимо от своего функционального предназначения, подразделение должно всячески обеспечивать экономию финансовых ресурсов.

Функции структурных подразделений Каждое структурное подразделение организации призвано выполнять определенные функции, отраженные в соответствующем положении. Их содержание зависит от сферы и рода деятельности звена.

Основные характеристики

Выбор конкретного типа подразделения зависит от целей, которые ставит перед собой юридическое лицо. Из всех структурных подразделений наибольшими полномочиями обладает филиал, наименьшими — простое ОБ. Рассмотрим детальнее каждый из типов.

Филиал

Филиал по функциональности практически ничем не отличается от головного офиса. Единственное, он является не отдельным ЮЛ, а структурной единицей основной компании. Филиал действует в отличном от основного офиса городе или субъекте РФ. При этом на его балансе числится часть имущества предприятия, т. е. можно сказать, что у него есть частичная имущественная самостоятельность.

Задачи филиала могут как совпадать, так и отличаться от задач головного предприятия. При этом сам филиал всегда остается подотчетным головному офису компании.

Филиал может одновременно выполнять и функции представительства.

Представительство

Задача представительства — представление и защита интересов ЮЛ. Оно не имеет права вести производственную или коммерческую деятельность. Имущество представительства обеспечивается исключительно за счет средств головного предприятия. Располагается представительство по отличному от головной организации адресу.

Простое ОП с СРМ

Простое ОП — это дополнительные рабочие места, созданные не по основному месту регистрации компании. Простое ОП не может вести самостоятельную деятельность, а занимается лишь текущими делами в рамках установленных трудовых отношений. Для открытия ОП простого типа достаточно создания одного стационарного рабочего места.

Пример

Допустим, у нас есть компания по производству молокопродуктов.

— Если она откроет представительство, то оно сможет принимать заказы на продукцию и передавать их в головной офис. Но выпускать продукцию самостоятельно представительство не имеет права.

— Если компания откроет филиал, то он сможет и принимать заказы, и производить продукцию.

— Если компания наймет бухгалтера, который проживает в другом городе и для которого в его городе будет создано СРМ, то можно считать, что у компании появится простое ОП.

Общие черты

Все перечисленные в статье ОБ имеют немало общего. Их объединяет:

• отсутствие ЮЛ, ведь каждое из подразделений является частью головной организации;
• отсутствие необходимости вносить коррективы в устав головного предприятия при их создании;
• отсутствие собственного устава у самих подразделений;
• наличие оборудованных рабочих мест;
• обязательное наличие доверенности на руководителя ОП.

Различия

Различия структурных подразделений проще всего показать с помощью таблицы.

№ п/п	Отличительная черта	Филиал	Представительство	Простое обособленное подразделение
1	Задача	Полное или частичное выполнение функций и задач головного предприятия, выполнение функций представительства	Представление и защита интересов головного офиса	Дистанционное выполнение специалистом/специалистами профессиональных обязанностей, прописанных в трудовом договоре
2	Право ведения коммерческой деятельности	Имеет право вести коммерческую деятельность	Запрет на ведение коммерческой деятельности	Имеет право действовать в рамках своих должностных обязанностей
3	Уведомление в ФНС	Не требуется	Не требуется	Требуется (не позже чем через месяц после создания ОП)
4	Внесение изменений в ЕГРЮЛ	Требуется	Требуется	Не требуется
5	Ведение бухучета	Может вести самостоятельно или совместно с головным офисом	Может вести самостоятельно или совместно с головным офисом	Бухучет ведет бухгалтерия головного предприятия
6	Открытие банковского счета	Разрешено	Разрешено	Запрещено
7	Особенности создания	Решение о создании принимает собственник предприятия	Решение о создании принимает собственник предприятия	Решение о создании принимает исполнительный орган головной организации

Обязанности

Список служебных обязанностей сити-менеджера зависит от нужд и специфики муниципального образования, в котором ему предстоит работать. Однако среди этого перечня можно выделить и те, что присущи для наёмного управленца любого российского города:

• решение вопросов, связанных с управлением муниципальным хозяйством и имуществом;
• планирование и организация работы по управлению налоговой политикой муниципального образования;
• юридическая защита интересов города в судебных процессах;
• составление и управление сметой доходов и расходов муниципалитета;
• выпуск необходимых распоряжений, обеспечивающих выполнение рабочих процессов администрации города в местном масштабе;
• контроль над работой структур местного самоуправления по исполнению государственных полномочий, переданных им;
• составление и контроль над расходованием бюджета, направленного на улучшение социальной и экономической сферы города;
• руководство главами служб, которые находятся в прямом подчинении главы администрации, в том числе приём и увольнение их с должности;
• выпуск муниципальных актов и внесение предложений в городскую думу по вопросам развития города;
• контроль над деятельностью структурных подразделений муниципалитета;
• приём граждан по личным вопросам.

Сити-менеджер несёт ответственность за свою работу не только перед муниципалитетом, но и косвенно перед всеми гражданами города. Помимо прочего, на него возложена обязанность составления ежегодных отчётов о результатах своей деятельности на посту главы администрации. Контракт с наёмным управляющим может быть расторгнут, если он не в состоянии надлежащим образом решать вопросы местного значения.

Определение и основные характеристики структурных подразделений

Структурное подразделение – это часть компании, необходимая для организации сотрудников и работы предприятия. 

Порядок создания, правовые аспекты по отношению к другим подразделениям, задачи, права и обязанности структурного подразделения определяет положение о структурном подразделении.

Единой формы документа нет, главное – прописать все нюансы управления структурным подразделением.

Есть два типа подразделений:

• внутренние;
• обособленные.

Обособленные делятся на:

• филиалы;
• представительства;
• другие виды СП.

Руководитель структурного подразделения действует по доверенности, а само СП не является самостоятельным юрлицом. Компании не обязательно выводить на отдельный баланс и вести учет структурного подразделения отдельно, такого требования в законодательстве нет. Но юрлицо вправе принять это решение самостоятельно и закрепить его в положении.

Общая информация

В небольших организациях распространённым является положение дел, когда выполнение одной функции закреплено за конкретным сотрудником или же он выполняет несколько заданий. По мере роста уже несколько работников занимаются тем же самым. На этом этапе развития появляется необходимость объединения этих лиц в определённые подразделения, именуемые отделами, группами, участками, секциями, звеньями, цехами. Это делается для того, чтобы оптимизировать управляемость. В качестве объединяющего фактора используются выполняемые функции. Так формируются структурные подразделения организации.

Менеджеры и их функции в отделе продаж

Обычно в отделе бывают сотрудники-универсалы (занимаются одновременно всем и ничем) и менеджеры, разделенные по функциям продаж (функционалы). Второй вариант работает более эффективно, так как более узкая специализация повышает мастерство и экономит время.

Универсальные

Такой тип менеджеров полностью зацикливает все бизнес-процессы на себе – от привлечения клиента и заключения договора до полного его сопровождения. Еще он может заниматься даже процессом отгрузки и доставки продукции. Так часто построена работа в только созданных небольших компаниях.

К преимуществам такой организации можно отнести только простоту управления и экономию на зарплате штата менеджеров. Зато недостатков можно перечислить множество:

• отсутствует возможность быстро заменить менеджера-универсала в случае увольнения, отпуска или больничного – все процессы зациклены на одном сотруднике;
• существует риск потери клиентов в случае увольнения менеджера – все контакты и процессы продаж тесно связаны с этим человеком;
• после наполнения текущей базы универсалы часто переключаются на работу преимущественно с текущими клиентами и игнорируют работу с холодной базой по поиску новых покупателей;
• загруженность дополнительной работой (выставление счетов, оформление накладных, контроль отгрузки и т. д.) оставляет мало времени непосредственно на продажи. Перегруз сотрудников вызывает снижение результативности и объемов продаж – менеджер вроде и занят, а роста отгрузок нет.

Функциональные

В этом случае выделяются наиболее важные функции или этапы продаж и за каждым из них закрепляется отдельный менеджер. Он отвечает за свой этап/функцию. Такое разделение основано на персональной ответственности сотрудников и ведет к росту эффективности работы отдела в целом. Таким образом, на каждом этапе процесса продаж работает менеджер с определенным функционалом и специализацией. Это напоминает конвейер, когда сотрудник в совершенстве владеет какой-то операцией и делает ее быстро и качественно.

Наиболее часто встречаются такие функции менеджеров по продажам:

• хантер («охотник») – активно привлекает новых клиентов. Часто в его обязанности входит «холодный» поиск новых клиентов. Этот сотрудник находится больше «в полях», если его работа не заключается в обзвоне холодной базы. В некоторых компаниях на эту роль приглашают неопытных сотрудников просто для фильтрации клиентов. Кто может выполнять роль хантера – операторы по обзвону клиентов, торговые представители, специалисты по seo-продвижению, это зависит от сферы бизнеса;
• клоузер – в его функционал входит закрытие сделки и рост среднего чека. Клоузеру передается квалифицированный лид, которого нужно превратить в клиента с максимальным средним чеком. Это должен быть сотрудник, который хорошо знает продукт и в совершенстве владеет техниками продаж, так как первая сделка обычно наиболее сложная; 
• фермер – сопровождает клиента после первой покупки и увеличивает его жизненный цикл в компании. Если вы занимаетесь разовыми продажами/услугами, то фермеры вашей компании не нужны. А для розничных продаж роль фермеров перейдет к специалистам-маркетологам, у которых главной задачей будет разработка и внедрение программ лояльности.

К плюсам такого деления менеджеров относят:

• быстрое и качественное выполнение своих обязанностей, а соответственно, и улучшение эффективности всех этапов продаж;
• минимизация рисков потерять клиентов вместе с увольнением сотрудника – взаимоотношения строятся в целом с компанией и не завязаны на одном менеджере;
• упрощается поиск и обучение новых сотрудников – очень сложно найти хорошего универсала, да еще и требуется много времени, чтобы полностью ввести в курс дела. Продавцов на отдельные этапы продаж легче найти, обучить и они быстро взаимозаменяются.

Основной недостаток такой структуры – текучка кадров, особенно по работе с холодными клиентами.

Самостоятельное структурное подразделение это

Они создаются в госструктурах, крупных компаниях и объединяют отделы и департаменты.

• Отделения – характерны для лечебно-профилактических, медицинских учреждений. Имеются они и в органах государственной власти, банках, кредитных учреждениях.
• Департаменты. Создаются по функциональному и отраслевому признаку. Они обеспечивают реализацию определенных направлений деятельности. Часто департаменты создаются в органах власти всех уровней, представительствах зарубежных компаний.
• Отделы — функциональные подразделения, которые отвечают за конкретный вид деятельности.
• Службы — группы объединенных структурных единиц, которые имеют родственные функции, цели и задачи. Управление ими осуществляется одним руководителем.
• Бюро.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый “штаб” — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.