Контактная информация

Введение

Проблемы управления рисками являются, с одной стороны, хорошо изученными в российской и мировой практике, о чем свидетельствует большое количество стандартов и руководств в этой области, выработанные механизмы, классификации и алгоритмы управления рисками, многочисленные публикации. Однако во всем многообразии фундаментальных и прикладных исследований данного вопроса нередко отсутствует новизна, отраслевая специфика управления рисками, учет взаимосвязи и взаимовлияния различных рисков. В значительной части исследований описан типовой общеизвестный механизм управления рисками, включающий две составляющие:

• построение в рамках общей системы управления в компании подсистемы управления рисками;
• реализацию типовых процедур и алгоритмов управления рисками: идентификацию, качественную и количественную оценку, выбор методов и способов нивелирования рисков.

Широкое распространение такого механизма управления рисками вполне объяснимо – он сформировался под влиянием системного подхода в общем менеджменте, распространившегося на другие области управления, в т.ч. и на управление рисками.

Однако современная парадигма управления акцентируется не на системном, а на процессном подходе, что означает большую привязку не к системе, а к бизнес-процессам внутри компании. На примере управления рисками можно сказать, что ключевым вопросом в организации работы по управлению рисками становится не формирование централизованной системы управления рисками на предприятии, а ее децентрализация на процессы, встраивание управления рисками в основные, обеспечивающие, поддерживающие и развивающие бизнес-процессы. Процессный подход к управлению рисками все чаще используют на практике промышленные предприятия. Фактически, это альтернатива системному подходу, которая сложилась из практического опыта управления рисками в зарубежных и российских промышленных предприятиях, но слабо освещенная в периодической литературе и учебных материалах по управлению рисками , ,.

Изучение организационно-экономических механизмов управления рисками для российских предприятий в настоящее время является высоко актуальным: санкции и ограничение доступа к зарубежным рынкам капитала, политика импортозамещения вынуждают компании полностью пересматривать устоявшиеся хозяйственные отношения, повышают неопределенность внешней среды, а, значит, и уровень риска. В такой ситуации корпоративные механизмы управления рисками, основанные на системном подходе, не справляются с темпами изменений, протекающими во внешней среде. Наиболее ощутимые изменения происходят на промышленных предприятиях, предприятиях торговой сферы, где эффективность производственных блоков напрямую зависит от качества организации ресурсных потоков.

Поэтому цель исследования, по результатам которого подготовлена данная статья, заключалась в систематизации подходов, организационно-экономических механизмов и моделей управления рисками.

Основной акцент в исследовании был сделан на проблемы управления финансовыми рисками, поскольку, во-первых, на них приходится значительная часть предпринимательских рисков компании, а, во-вторых, большинство рисков компании трансформируется в финансовые убытки.

В качестве объектов исследования были выбраны предприятия легкой промышленности, а в качестве предмета исследования – управление рисками на предприятиях легкой промышленности.

В качестве теоретической основы исследования использовались фундаментальные теории в области менеджмента, экономики фирмы, финансового менеджмента, стандартов и методов управления рисками. В частности, были использованы идеи и положения из теории цепочки создания стоимости Майкла Портера, работы И.А. Бланка, материалы актуальных диссертационных исследований, отраслевые отчеты.

Основные аспекты управления финансовыми рисками были изучены в работах И.Т. Балабанова, И.А. Бланка, И.В. Булавы, В.В. Вахитова, А.Е. Величко, В.М. Гранатурова, Н.В. Гриневой, Г.Г. Кадыкова, Р.М. Качалова, Г.Б. Клейнера, М.Н. Крейниной, В.В. Ковалева, И.Я. Лукасевича, Р.С. Сайфулина, Е.С. Стояновой, Е.А. Федоровой, Г.А. Хайдаршиной, Н.В. Хохлова, Б.Б. Хрусталева и др.

В методологическую основу работы легли принципы системности, комплексности. Для проведения расчетов и обоснования использовался сравнительно-сопоставительный анализ, математические и статистические методы.

Планирование управления рисками

Первый процесс – планирование управления рисками – больше методологический: он определяет, какой методологии мы будем придерживаться при управлении рисками проекта. Идеальная картина – когда на предприятии есть методология, описывающая, как управлять рисками на тех или иных специфичных для этого предприятиях, проектах. К сожалению, редко встречаю такие предприятия.

Этот процесс описывает, как будут происходить все последующие процессы – идентификация рисков, качественный и количественный анализ, разработка мероприятия реагирования, каких стратегий будем придерживаться при разработке таких мероприятий, как будем их осуществлять и мониторить и как будем контролировать риски.

Для этого процесса должна быть сформирована политика предприятия в области риск-менеджмента. Необходимо понимать форматы описания рисков, чтобы правильно заполнять документы по управлению рисками (реестры рисков и отчеты по рискам). Кроме того, в организации в целом и на проекте в частности должны быть разработаны категории рисков, иерархическая структура рисков. Конечно, необходима терминология в области рисков. Шаблоны реестров, отчетов и других документов по управлению рисками – без них тоже никуда. Должны быть обозначены границы и зоны ответственности в области управления рисками, уровни полномочий для принятия решений. И в завершение необходимого – база знаний и извлеченных уроков.

Общайтесь на тему рисков

Абсолютно на каждой встрече должно быть время для разговора о рисках, будет ли это отдельный пункт в повестке дня или одно предложение в meeting minutes. Когда о рисках проинформированы команда, заказчик и руководство, можно вовремя включить в рабочий план задачи по устранению угроз.

Чтобы общение было действительно продуктивным, менеджеру необходимо строить доверие в команде, иначе неизбежны непонимание и конфликты. Если люди не привыкли общаться для достижения общих целей, то могут пропустить момент, когда нужно что-то интегрировать и протестировать. Когда люди постоянно пишут письма и отчитываются —  они не сотрудничают, а «решают вопросы».

Менеджер может определять проблемы с доверием в других терминах, например, считать: 

• Что команда неправильно оценивает.
• Долго разрабатывает.
• Не может предвидеть какие-то обстоятельства.
• Работает не слажено.
• Использует слово «зависимость» вместо «сотрудничество».

Такого рода проблемы РМ пытается «починить» усилением контроля: заводит дополнительные отчеты, сосредотачивается на стандартах и процессах. Однако, если появляется постоянная потребность контролировать команды, это уже само по себе сигнал об отсутствии доверия.

Когда менеджер пытается усилить контроль, то, фактически, «прячет под ковер» все потенциальные риски. Потому что риски в проекте — это не только то, что пойдет «не так» от заказчика, но и маркер доверия и сотрудничества в команде.

Поступление материалов ОПР от 12.03.2020

Комплект документов по оценке рисков при проведении сейсморазведочных работ, включающий в себя:

• порядок идентификации опасностей и оценки риска.
• реестр опасностей и оценку риска.

Карты оценки риска при:

• бурении скважин при проведении сейсморазведочных работ.
• движении транспортных средств.
• проведении работ на высоте.
• работе на циркулярной пиле.
• работе с электрооборудованием.
• проведении взрывных работ.
• поведении газоопасных работ.
• проведении погрузочно-разгрузочных работ с применением ПС.
• проведении сейсморазведочных работ.
• работе тяжелой техники.
• валке леса.
• проведении топографо-геодезических работ.
• проведении электросварочных и газосварочных работ.

Скачать комплект № 3

Пример карты оценки профессиональных рисков для аппаратчика диспергирования пигментов и красителей (скачать карту).

Эффективные методики оценки профессиональных рисков

Существует множество методов оценки профессиональных рисков. Одним из положительно зарекомендовавших себя на практике является метод Файна и Кинни, основная идея которого заключается в оценке индивидуальных рисков отдельного работника, определенных как вероятность получения травмы или заболевания в результате существующей опасности.

С целью определения степени индивидуального риска в каждом конкретном случае осуществляется прогнозирование риска, иными словами, определяется, каким образом то или иное нарушение требований охраны труда может привести к производственной травме или профессиональному заболеванию.

Для того чтобы дать оценку профессиональному риску, устанавливается количественная степень этого риска. Степень профессионального риска в данном случае рассчитывается как произведение трех составляющих – воздействия, вероятности и последствия наступления события.

Применение балльной оценки указанных параметров профессионального риска на основе соответствующей шкалы оценок позволяет получить количественную степень риска, что в свою очередь дает возможность правильно отреагировать на риск и предпринять соответствующие меры по его устранению. При определении степени риска рассматриваются все стадии работ: от процесса подготовки к ним до стадий их выполнения и завершения.

Таблица 1. Количественная оценка составляющих риска

Качественный анализ рисков

Качественный анализ рисков проекта – процесс расстановки приоритетов в отношении рисков проекта для дальнейшего анализа или действий, выполняемый путем оценки вероятности возникновения и воздействия рисков на проект.

Как оценить вероятность риска на проекте? Достаточно сложный вопрос, если учесть, что сам по себе проект – нечто уникальное, соответственно, могут быть новые, очень специфические риски.

Если есть возможность – проводится анализ статистики прошлых проектов (если она есть), но чаще привлекаются, опять же, эксперты для оценки вероятности.
Еще один важный нюанс – эксперту сложно оценить вероятность рисков в процентах, поэтому часто употребляются общие фразы – такие, как «скорее всего», «с большой вероятностью» и т.п. Было проведено исследование для англоговорящих людей, что значит каждое слово.

Из этого исследования следует, что если эксперт говорит, что такое событие происходит «достаточно часто», его вероятность на уровне от 70 до 80%.

Я не встречал подобного исследования для русского языка – что подразумевается под тем или иным словом: «всегда», «точно», «почти всегда», «обычно» и т.д. Возможно, лингвисты сделают в дальнейшем такое же исследование для русского языка. Тогда станет более понятным, что эксперты, сотрудники, коллеги понимают под тем или иным словом или фразой.

Чаще используется пятибалльная оценка вероятности риска. Таким образом, мы ограждаем эксперта от численных оценок вероятности, и он применяет следующие термины: «очень высокая вероятность», «высокая», «средняя», «низкая», «очень низкая». В то же время помним, что эксперт может ошибиться вследствие своей субъективности. Этот риск можно снизить привлечением нескольких экспертов. Есть методы, которые рекомендуются стандартом, тот же метод Дельфи позволяет согласовать мнения экспертов.

Оценка влияния риска. Каждый человек может по‑своему оценить влияние события как с точки зрения сроков, так и с точки зрения затрат, которые мы понесем, если оно произойдет. Чтобы согласовать оценки экспертов, рекомендуется использовать матрицу, которая позволяет оценить одинаково. Работает это так: если мы моделируем наступление какого‑либо рискового события, то необходимо рассчитать, как это изменит срок проекта. Вносим это событие в календарный план проекта и определяем, насколько сдвинулся срок проекта, насколько увеличилась стоимость проекта, как изменилось качество, как событие повлияло на содержание, цели проекта. К примеру, если сроки увеличились на 5%, то оцениваем влияние этого события как слабое. Если стоимость выросла на 18%, влияние этого риска оцениваем как достаточно сильное. Таким образом, согласовываем оценки экспертов в области влияния риска.

Получив оценку вероятности и оценку влияния, можно посчитать ранг риска. Самая простая формула:

Ранг = Вероятность * Влияние
Чтобы расшифровать полученное значение, обратимся к таблице

Это не единственная формула для расчета ранга риска, есть и другие. Все зависит от внутренней методологии. Если после расчета риск попадает в красную ячейку, это сигнализирует об опасности, на такие риски нужно обязательно реагировать. В желтых ячейках – средние риски и в зеленых – слабые, которые можно просто принять.

Кроме того, в стандарте уточняется, что при расчете ранга риска может учитываться ряд параметров. Допустим, срочность – период времени, в течение которого меры реагирования на риск должны быть осуществлены, чтобы они дали ожидаемый результат. Короткий период показывает высокую срочность.

Если учитывать срочность риска, формула выглядит следующим образом:

Ранг = Вероятность * Влияние * Срочность

Таким образом, срочные риски получают более высокий приоритет.

Разделение рисков по вероятностям

Определение риска также осуществляется по типу вероятности его появления. Выделяют пять видов: A, B, C, D и E. Категория E — это та разновидность рисков, которые возникают крайне редко. Для этого должны быть выполнены определенные условия, и шанс на подобное учитывается как наименее вероятный. Группа D относится к тем типам ситуаций, которые вряд ли произойдут. То есть сюда включается все, что в теории возможно, но на практике бывает крайне редко. Следующая категория — C. Это уже риски, которые, вполне вероятно, возникнут, так как подобное случается с некоторой регулярностью, поддающейся примерному определению. Предпоследней группой считается B. Она включает в себя ситуации, которые чаще происходят, чем не происходят. Расчет рисков категории А очень прост. Можно давать практически 100% вероятность, что проблема возникнет. В соответствии с определенной частотой появления, компания получит возможность правильным образом реагировать, превентивно устраняя возможные проблемы или, если это невозможно, заранее учитывая последствия от их возникновения.

Управление рисками проекта

Категория: РИСК МЕНЕДЖМЕНТ Опубликовал:10.01.2019

Каждый проект содержит риски.
Риск — это сочетание вероятности и последствий наступления неблагоприятных событий.
Если можно предположить, что в ходе проекта может (или не может) произойти что‑то негативное, то разумно управлять рисками.
По мере развития проекта влияние рисков усиливается, поскольку ресурсы уже вложены, и, если прозевали какой-то риск, то его последствия могут
вылиться в кругленькую сумму.

Перед началом проекта надлежит обязательно учесть все (максимально возможные) риски, чтобы потом не было мучительно больно за …

Направления, способы обнаружения рисков:

1. Изучение документации по проекту (договор, техническое задание, функциональные требования и т.п.);
2. Исследование бизнес- и технологических процессов;
3. Анализ предположений, ограничений и допущений проекта;
4. Интервьюирование / опросники ключевых участников проекта, их экспертные оценки;
5. SWOT-анализ.

После того, как выявлены риски проекта, следует выделить наиболее важные, которые требуют первоочередного внимания и разрешения.
Надобно подсчитать итоговые значения рисков, отсортировать их по данному параметру в порядке убывания.
Образовавшийся порядковый номер — это ранг риска: 1 – самый тяжкий риск, 2 – серьезный и т. д.
Риски с однаковым рангом не всегда равносильны: это могут быть риски с высокой вероятностью и низкой угрозой и наоборот.

Когда риски выявлены и оценены, необходимо решить, как реагировать на них, прежде всего на наиболее опасные.

Вашему вниманию предлагается Excel-шаблон (см. прикрепленный файл ниже) — инструмент классификации рисков посредством их идентификации, оценки влияния, вероятности, ранжирования последствий:

В целях упрощения обсуждений каждому описываемому риску присваиваем уникальный код и соотносим к этапу проекта;

Важно выявить и различать основные причины возникновения риска. У одного риска может быть несколько причин, а одна причина может являться источником нескольких рисков;

Не менее важно заранее охарактеризовать признаки приближения риска, чтобы успеть заметить наступление риска и принять превентивные меры;

Хорошо бы классифицировать риски как внутренние / внешние и по функциональным областям;

Во избежание давления, взаимного влияния друг на друга ключевых участников проекта экспертные оценки по 5-ти бальной шкале степени воздействия (угрозы) рисков должны осуществляться тайным, обезличенным голосованием

Желательно учесть мнения не менее трёх специалистов, средняя совместная оценка угрозы каждого риска расчитается автоматически;

Аналогичным способом каждый эксперт должен проставить вероятность возникновения риска (> 0 и

Итоговая оценка по каждому риску автоматически рассчитывается как произведение совместной оценки угрозы риска и вероятности. Эти оценки ранжируем в порядке убывания и определяем самые важные риски;

Изначально надо предотвратить такие риски, но если они все же случились, необходимо правильно реагировать на них. Нужно разработать стратегию работы с каждым риском проекта (Принятие, Избежание, Минимизация, Передача — частный случай минимизации) и выработать мероприятия по снижению риска;

Следует зафиксировать срок реагирования по каждому риску. Некоторые риски могут требовать безотлагательной реакции, а иные терпят несколько дней;

Необходимо определить владельца каждого риска — лицо или организационную единицу, которые имеют полномочия и несут ответственность за управление риском.

Оценивать риски нужно как перед стартом проекта, так и пересматривать их с некоторой разумной периодичностью в течение проекта, чтобы отслеживать динамику рисков и корректировать упредительные мероприятия.

  dvbi.ru
2019-01-10 00:21:00ZПоследнее изменение:2019-01-10 00:21:00ZВозрастная аудитория:14-70Комментариев:
Прикрепленные файлы:

Теги:   Примеры Управление Связанные статьи:

Пожалуйста, проголосуйте и ниже поставьте лайк:

18

18

Анализ и оценка рисков

Если не вдаваться в детали, а рассматривать ситуацию в целом, то можно заметить, что в оценке и анализе рисков нет ничего глобально сложного. Достаточно поставить ряд базовых вопросов по той или иной проблеме и сразу можно будет делать соответствующие выводы. Так, анализ и расчет рисков нужно начинать с того, можно ли управлять отдельно взятой проблемой. Если да, то нужно разрабатывать план минимизации потерь. Если нет, то нужно понять, насколько риск критичен. Если очень, то необходимо мгновенно реагировать и останавливать реализацию проекта. Если нет, то следует просто поставить руководство в известность.

Косвенные методы оценки профессиональных рисков

Суть этого способа оценить профессиональные риски сводится к тому, чтобы найти соотношение между количеством опасных ситуаций и общим числом возможных исходов события. Центральной фигурой этого метода является индекс Элмери, который показывает, сколько % от пунктов безопасности соблюдается на предприятии.

Впрочем, и здесь есть недостаток, не позволяющий применить данный метод для крупных и опасных производств. Все факторы, которые берутся в расчёт, имеют одинаковый вес, подразумевая, что каждая опасность равнозначна остальным.

Видео по теме:

А вот Вам пара советов, как НЕ нужно проводить оценку профессиональных рисков

Дополнительные материалы по оценки рисков

• Реестр опасностей производственного предприятия 403 стр. (скачать реестр).
• Регламент по оценке рисков участка, памятки и матрицы оценки рисков, презентации (скачать ZIP-архив).

Пару лет назад наша коллега и подписчица Екатерина Звягина поделилась комплектом рабочих документов по идентификации опасностей и управления уровнем риска — кто не видел, забирайте.

Народная копилка с картами рисков по-прежнему открыта. От нас место в файлообменнике с умным поисковиком, от вас — карты и доп. материалы по рискам. Сегодня вы работаете в организации, где все офисники, а завтра в полях с геологами, комарами и медведями

Почта для карт та же vk@siot.pro

На этом всё. Рейтинговые звёздочки и комментарии как всегда приветствуются Спасибо за участие и поддержку!

Продолжение следует …

Карта рисков

Но если продолжить разговор, то выяснится, что вместе с рисками исчезнут не только помехи для бизнеса, но и сам бизнес. Парадокс, Отнюдь нет, ведь риск — это единственная среда обитания шанса, фортуны и успеха, в других условиях они не живут. Поэтому высший бизнес-пилотаж не тотальное уничтожение рисков, а точечные и системные воздействия на каждый из них, способствующие превращению проблем в развитие и успех проекта в целом.

Приведем другой способ поставить в тупик бизнесмена. Спросите его: «Какие риски наиболее опасны для бизнеса?» Первая реакция: Нестабильная экономическая и политическая ситуация, пробелы в законодательстве, коррумпированность чиновников, криминал, ненадежность поставщиков. А если копнуть глубже, то выяснится, что все эти риски (внешние) составляют около 25% от всех рисков проекта (портфеля проектов) в целом. Остальные 75% — риски внутренние, находящиеся внутри команды проекта и компании. Среди них недисциплинированность, неформализованность процессов, неэффективная система мотивации, нарушенные внутренние коммуникации, неквалифицированный персонал.

Преобразование критериев толерантности в матрицу

Матрица должна четко показывать, какие блоки можно опустить, а какие нельзя игнорировать. К примеру, пересечение Вероятного (Ранг 3 по вероятности) с Катастрофическим (Ранг 4 по последствиям) не может быть проигнорировано ни в каком бизнесе, учитывая те описания, которые были представлены выше. Данный блок четко указывает на то, что этот риск  следует избегать,  чего не скажешь о блоке, который находится на пересечении Незначительного (Ранг 1 по последствиям) и Определенного (Ранг 2 по вероятности), и который можно решить простым изменением организационной политики.

Рис 2: Определение точек толерантности в матрице

Выводы о применимости методов

Давайте проанализируем риски и полученные результаты.

В первом примере необходимо провести работы по ремонту напольного покрытия. Во втором примере необходимо поддерживать имеющийся уровень безопасности. Следовательно уровень риска в первом примере, где отсутствуют необходимые меры управления должен быть выше, чем во втором примере.

Как видно из расчета, это условие соблюдается при использовании матрицы последствий и вероятностей, но нарушается в методе Файна-Кинни.

Следует вспомнить, что мы делаем оценку профессионального риска не ради получения цифры, а ради получения плана мероприятий по разработке мер по снижению риска до приемлемого уровня. Нам будет крайне неудобно анализировать итоговые результаты и планировать меры управления, если риск, где дополнительные мероприятия не требуются, будет иметь уровень выше, чем тот, где необходимы дополнительные действия (в нашем примере ремонт напольного покрытия).

Причина, по которой мы получили более высокий риск на рабочем месте бухгалтера при оценке методом Файна-Кинни, кроется в высокой тяжести и максимальной частотности данной конкретной опасности. Если бы мы сравнивали одинаковые опасности, а еще лучше оценивали опасности в рамках одного технологического процесса, то мы получили бы вполне приемлемый результат.

Следующий важный момент, который нам нужно учитывать при выборе метода, заключается в том, что оценка профессиональных рисков в охране труда несет в себе очень высокую неопределенность. Очень сложно угадать, чем закончится несчастный случай. Можно упасть и получить синяк, а можно упасть и получить очень серьезную травму

Это приводит нас к тому, что не так важно точно рассчитать уровень риска (это невозможно из-за неопределенности события), как важно увидеть опасность. Идентификация опасностей важнее их точной оценки

Если мы не идентифицировали риск, то мы им не управляем и это будет проблемой. При оценке же уровня риска нас вполне устроит приблизительная область его значений и такие оценочные категории как «приемлемо», «допустимо» или «неприемлемо».

Все это позволяет говорить о том, что матричный способ оценки рисков является более простым и, как следствие, более универсальным методом, дающим приемлемый результат относительно поставленной задачи.

Метод Файна-Кинни может эффективно использоваться только с серьезными ограничениями, неоправданно усложняющими всю систему оценки рисков.

И напоследок еще один факт на чашу весов матрицы последствий и вероятностей. Именно этот метод указан в качестве способа оценки уровня риска в стандарте ГОСТ Р 58771-2019 Менеджмент риска. Технологии оценки риска. (IEC 31010:2019). В то время как метод Файна-Кинни там не упоминается.