Делегирование

Процесс

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап – передача поручения исполнителю;

II этап – предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап – формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

• полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
• полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
• все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту

Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

1. Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
2. Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
3. Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
4. Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
5. Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
6. Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами

Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Виды полномочий

Полномочие представляет собой ограниченное право и ответственность кого-либо применять ресурсы предприятия, принимать решения, выносить распоряжения и проводить управленческие действия. Такие функции предоставляются должности, а не лицу, которое ее занимает. Существует два вида полномочий:

• линейные;
• штабные (аппаратные).

Линейный вид отличается передачей обязанностей непосредственно от руководителя к подчиненному и затем по цепочке к следующим сотрудникам. Директор предприятия, который обладает линейными полномочиями, имеет право утверждать решения и действовать в некоторых вопросах самостоятельно, то есть без согласования с другими руководителями, если это не противоречит законодательству или уставу организации

При передаче конкретных заданий обязательно принимаются во внимание:

• принцип единоначалия;
• необходимость ограничения нормы управляемости.

При решении вопросов консультативного или обслуживающего назначения штабные полномочия способствуют использованию сотрудников, не нарушая принципа единоначалия. В аппаратные полномочия входят:

• рекомендательные;
• координационные;
• контрольно-отчетные;
• согласительные.

Если существует необходимость, то обладатель рекомендательных полномочий имеет право давать советы, в которых нуждаются руководители или исполнители при решении сложных вопросов. Координационные полномочия дают возможность совместно принимать важные решения.

Полномочия контрольно-отчетного характера дают возможность провести проверку работы руководителей и исполнителей, запрашивать у них конкретную информацию, проводить ее анализ и полученные результаты отправлять в соответствующие органы.

Ошибки при делегировании

1. Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить. 
2. Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
3. Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена. 
4. Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
5. Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
6. Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как. 
7. Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
8. Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
9. Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
10. Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
11. Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
12. Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством. 

Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить

Цели

Делегирование преследует три главные цели:

• Уменьшить нагрузку на руководителей;
• Повысить эффективность работы всех звеньев;
• Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев

Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного

Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника

Что такое делегирование

Делегирование — это передача своих обязанностей и полномочий другому лицу, которое берёт на себя полную ответственность за выполнение возложенных на него задач. Вряд ли руководитель будет эффективным, если не научится искусству делегирования.

Таким образом, делегирование можно считать одним из базовых принципов управления. Следует заметить, что это весьма непростой вопрос и требует грамотного подхода. Представьте себе, что полномочия переданы неопытному, необученному или просто некомпетентному сотруднику.

Будет упущено драгоценное время и поставлено  под угрозу выполнение определенных задач. Поэтому передачу полномочий надо планировать заранее. Необходимо подбирать нужных людей и готовить их к выполнению этих задач. Это потребует времени и немалых усилий. Делегировать полномочия можно тогда, когда ваш сотрудник готов к этому, и кроме того, у него есть желание взять эти полномочия на себя.

Также руководитель должен научиться доверять своим сотрудникам и правильно выстраивать с ними отношения. Если он будет контролировать каждый их шаг, то такое делегирование не имеет смысла.

Подчиненный должен понимать всю полноту ответственности за свою работу и действовать самостоятельно. Задача руководителя — направлять  и периодически получать отчет об итогах проделанной работы.

Если руководитель или топ-менеджер уходит в отпуск и говорит своим сотрудникам, чтобы они на месяц забыли о нём — значит он эффективный управленец.

Какие функции не получится переложить.

1. Аналитика и постановка стратегических целей развития.
2. Заключительные итоговые решения, принятие их лучше оставить на свое усмотрение.
3. Приоритетные и важные предметы обсуждения, которые могут повлиять на развитие компании в плане конфиденциальности и в общем смысле.
4. Задачи, имеющие повышенный риск получения проблем для всей конторы в будущем.
5. Нестандартные схемы работы, требующие индивидуального изучения.
6. Форс-мажорные, непредвиденные и внештатные инциденты.
7. Экстренные и срочные задачи, предполагающие наличие только одного варианта решения, без возможности переделки, проверки и корректировки.

О важности делегирования

Однако, делая всë самостоятельно, невозможно создать робота, написать социальную сеть или любую другую сложную систему. Сфера влияния, до которой можно «дотянуться», действуя в одиночку, весьма ограничена. Примеры систем, приведëнные выше, требуют для реализации

• и сочетания различных компетенций, которые редко присутствуют у одного человека,
• и такого объëма работы, который вряд ли можно выполнить без команды за разумное время.

Поэтому переход к делегированию, хоть и несколько снижает качество, но открывает безграничные возможности. Смысл делегирования — в масштабировании, в переходе на новый уровень достижимых целей.

Bru-nO

Интересный факт: чувство гордости за собственный продукт не пропадëт от того, что существенную часть работы выполнили не вы, а ваши подчинëнные. Один из парадоксов заключается в том, что гордиться результатом как в полной мере своим будет и «Вася», который непосредственно выполнил работу, и менеджер, который руководил процессом, и владелец компании, который нанял этого менеджера, и инвестор, который вложил деньги в эту компанию и дал ей возможность существовать. Каждый получит свой серотонин, ощущая, что именно благодаря ему был реализован проект.

Поначалу вам может показаться, что попытки делегировать отнимают кучу времени — столько, что сам бы уже 100 раз сделал (да ещë и с лучшим качеством). Но будьте мудрее — доверяйтесь не эмоциям, а математике и здравому смыслу. Чтобы наладить процесс делегирования, нужно единовременно вложить много ресурсов, но сделав это, вы будете получать экономию времени при каждой новой итерации. Рано или поздно наступит точка окупаемости, после которой выигрыш времени от делегирования станет положительным и будет только расти.

В спорных случаях, когда выгода от делегирования кажется сомнительной, произведите расчëты в прямом смысле слова, сравнив ожидаемые затраты времени на наладку процесса с последующим выигрышем на каждом повторении, помноженном на ожидаемое количество повторений. Не забудьте учесть в расчëтах возможные форс-мажоры и финансовый аспект. Если ROI от такой инвестиции времени ожидается положительным, то делегируйте!

Три цитаты из книги

1. «Ваша цель как руководителя — получить максимальную отдачу от вложений в персонал. До 85% операционного бюджета любой компании, особенно сервисной, тратится на заработную плату сотрудников. Вопрос в том, получаете ли вы максимальный возврат этих расходов. Делегирование — один из способов этого добиться».
2. «Однажды журнал Training Magazine, желая выявить самую эффективную методику мотивации сотрудников, провел общенациональный опрос среди специалистов по работе с персоналом. Выяснилось, что самая лучшая мотивация — понимание, чего от тебя ожидают. Когда работников просили описать лучших руководителей, с которыми им приходилось сталкиваться, чаще всего звучала фраза: «Я всегда знал, чего от меня хочет начальник».
3. «Хорошо это или плохо, но люди склонны действовать, чтобы оправдать ожидания других — позитивные и негативные. Чего вы ждете от подчиненных, чего ваш босс ждет от вас — все это очень сильно влияет на результативность работы. Всегда выражайте уверенность в своих сотрудниках. Говорите им: «Я знаю, что вы великолепно справитесь с работой. Я полностью вам доверяю. Я верю в вас и ваши способности». Даже если в глубине души у вас есть смутные сомнения, все равно поддержите сотрудника».

Что значит делегировать и зачем это нужно.

Понятие.

Начнем с определения. Проще говоря, это понятие означает перепоручение части дел подчиненным или фрилансерам. Процесс включает в себя передачу определенной доли задач или функций, а также ответственности за их выполнение.

Делегирование полномочий дает возможность

1. наиболее полно и рационально распоряжаться временем главе организации;
2. продуктивно работать, действенно распределять время, сохранять силы для решения приоритетных задач;
3. развития команды за счет освоения ими новых навыков;
4. помогает трудящимся агентам компании расти и развиваться, раскрывает их потенциал, повышает самооценку;
5. выполнять максимальные объемы задач (решать проблемы) за то же или меньшее время;
6. грамотно использовать поставленные сроки и укладываться во временные рамки.

Watch this video on YouTube

Значение для руководителя.

Человеку, который привык доверять только себе, может быть трудно принять такой подход. «Зачем это нужно?», — спросит он. Однако опыт успешных управленцев говорит об огромной пользе и выгоде для компании и непосредственно для руководителя в применении делегирования полномочий.

Значение для компании.

Динамика развития любого стартапа, в котором управленец берет на свои плечи решение повседневных будничных и обыденных проблем, значительно хуже, чем у организации, где все процессы настроены и размещены системно

Особенно важно приступить к реализации делегирования полномочий в компаниях, где требуется быстрый отклик на движения рынка

Важно для бизнеса: Как получить государственную субсидию в России

Важность понимания сути процесса

Безусловно, у любого владельца бизнеса могут быть опасения, что передав функции другим, он теряет контроль и может подвергнуть бизнес риску. Тем не менее, именно готовность доверить служащим какой то участок своих дел — признак таланта, свойственного лидеру в современном мире.

Если директор отрицает делегирование полномочий, он этим самым показывает в большей мере собственную неуверенность и слабость

Отрицая то, что подчиненные тоже могут быть компетентны и способны решать поставленные вопросы результативно, приводит к застою холдинга, тормозит процесс развития и мешает акцентировать внимание на стратегии роста бизнеса, заставляя бежать на месте, но не двигаться вперед

Краткое объяснение сути.

Делегирование полномочий в классическом понимании направлено обычно сверху вниз и характерно для большинства организаций. Ответственность передается от вышестоящего руководства к подчиненным, с возможностью дальнейшего назначения подзадач на уровни ниже. Вначале босс проводит инструктаж, обучение, выступает в качестве наставника, оказывает поддержку. А в дальнейшем принимает незначительное участие в различных сферах деятельности коллег. Изредка берет на себя функцию контроля, проводит анализ, но практикует политику минимального вмешательства.

Что такое делегирование — пример из жизни

Приведу пример из своего опыта, как я вынужденно узнал – что такое делегирование. Дело в том, что у меня техническая специальность, не имеющая к менеджменту ни какого отношения, а волею судьбы меня сразу же поставили на руководящую должность.

Когда я впервые пришёл на производство, я всё делал сам, почему-то мне казалось, что никто не сделает лучше меня. У меня катастрофически не хватало времени, на работе я постоянно задерживался и приезжал ещё по выходным. А подчинённые «гоняли чаи», или занимались в рабочее время личными делами.

Мне было 23 года, но почему-то я не знал, что такое делегирование. Как-то со мной произошёл прецедент, я был настолько загружен, что некуда было деться, и пришлось поручить водителю съездить к поставщику, получить стройматериалы, и развести объектам. Я примерно описал, что ему нужно сделать, и вспомнил про это только вечером.

Каково же было моё удивление, что он всё сделал сам, получил доверенность в бухгалтерии, получил товар, развёз всё по объектам, оформил правильно документы, собрал необходимые подписи, количество и наименования совпали, и как ни странно, не было ни одной жалобы ни от поставщиков, ни от прорабов.

Для меня это был шок. Как так? Неужели кто-то может меня заменить? Сейчас это звучит наивно, но тогда это был инсайт, что всё свою работу можно поручить подчинённым – это и называется делегированием.

Инсайт состоял в том, что я не самый умный. Оказалось, грузчик знает лучше, как разложить материал на складе, чтоб потом легче было его грузить. Сварщик лучше знает, в какой размер порезать арматуру для транспортировки, чтоб было меньше отходов при изготовлении металлоконструкций. Водитель лучше знает в каком порядке объезжать поставщиков и строительные объекты, чтоб получилось быстрее.

В общем, оказалось, что подчинённым можно доверять и учиться у них. Им можно делегировать ответственность и полномочия, например, с помощью доверенности.

Потом, правда, я немного расслабился, и процесс делегирования максимально упростил, я просто стал утром раздавать бумажки с заданиями на день. Я ставил задачи сварщикам, водителям и даже дворнику, а сам уходил домой.

Кончилось всё тем что я нашёл вторую работу, и этого никто не заметил, так как все строительные объекты вовремя снабжались материалами, все вопросы решались по телефону, и жалоб на меня никогда не было. Вот такой огромный ресурс дало мне делегирование, в виде второй зарплаты.

Справедливости надо сказать, что мне самому делегировали огромные полномочия. Я был начальник базы в строительной фирме, поначалу меня курировал исполнительный директор, но, когда он понял, что всё идёт нормально, вообще про меня забыл.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

• Как управлять подчинёнными, если они не слушаются;
• Как вести себя с подчинёнными — психология;
• Компетенции руководителя для эффективного управления
• Сотрудник хамит руководителю – что делать?
• Как стать жёстким и требовательным руководителем – как стать психологическим лидером;

Ещё один момент, как я контролировал выполнение задач? Всё очень просто у меня были точки контроля, вернее, одна точка – это отсутствие жалоб со стороны прорабов. То есть если нет звонков со строительных объектов, значит, мои подчинённые всё сделали правильно. Привезли нужный материал нужного качества, нужного количества, и в нужное время. Вот так просто решается проблема нехватки времени у руководителя с помощью делегирования.

Вопросов с квалификацией подчинённых у меня не возникало, так как им всем было за 40 лет, и стаж работы на данном месте был более 5 лет. В этом плане мне повезло. Позже я решил вопрос и с новыми кадрами, я просто ставил их в пару с более опытным сотрудником, и постепенно он тоже наращивал свой уровень квалификации до приемлемого.

Таким образом, я делегировал и обучение новых кадров, следуя принципу менеджмента: «Делегируй всё, что можно делегировать!»

Например, если приходил новый сварщик, я ставил его в пару к более опытному, а тот, в свою очередь, учил его разбираться в чертежах металлоконструкций, и методам работы. Точкой контроля, также было отсутствие жалоб со стороны прорабов.

Вот так, вынужденным способом я и понял, что такое делегирование.

Какие ошибки я совершил в начале карьеры:

Делал всё сам;

Не доверял сотрудникам, боялся делегировать;

Считал их глупее себя;

Я просто не знал, что такое делегирование;

Я не знал, как правильно делегировать, хотя и додумался каждому работнику выдавать утром бумажку с задачами на день.

Этапы

Делегирование — поэтапный процесс, который состоит из 4 шагов — определения полномочий, выбора исполнителя, передачи полномочий и контроля за выполнением делегатом переданных функций.

Определение полномочий

Определение круга полномочий, которые можно делегировать другим людям, начинаются с выписывания своих обязанностей, функций и полномочий. После составления полного списка отдельно выносятся те, которые не являются решающими, а относятся к рутинным. В другую группу попадают те функции, которые можно назвать ключевыми в деятельности компании или организации.

Обязанности и полномочия из первой группы вполне могут быть делегированы подчиненным или другим специалистам. Список функций из второй группы не может быть делегирован ни при каких обстоятельствах.

После этого применяется учет часов, затраченных на выполнение рутинных функций из первой группы и определяется объем времени, который  освободится в результате передачи этих функций другим людям.

Выбор исполнителя

Когда определен четкий список функций и обязанностей, которые должны быть переданы другим сотрудникам, следует принять кадровое решение относительно кандидатуры делегата. Это может быть один из уже работающих сотрудников или новый человек, принятый специально на эту должность.

При подборе кандидата следует учесть такие характеристики:

• Личностные характеристики кандидата. В первую очередь стоит оценивать психологическую готовность сотрудника выполнять делегируемые ему функции. Также следует различать обычную неуверенность перед новыми обязанностями и полную неготовность принять полномочия.
• Наличие знаний, навыков и способностей. Если уровень подготовки и база знаний сотрудника не соответствуют тем функциям, которые на него планируют возложить, успеха этот маневр иметь не будет.
• Загруженность сотрудника. При высокой загрузке сотрудника повседневными обязанностями новые полномочия могут стать причиной неэффективной работы и снижения результативности компании.

Чтобы избежать неверных решений, желательно для начала просто расширить полномочия кандидата в рамках его повседневных функций. Результативность его работы в новом режиме продемонстрирует его готовность к новой ступени полномочий.

Передача полномочий

Формат передачи новых полномочий может носить различный характер. Наиболее простым и прямым решением является издание соответствующего приказа. Но вряд ли такой подход прибавит энтузиазма сотруднику.

Другой вариант — поговорить с кандидатом, донести до него причины необходимости делегирования и критерии выбора именно его кандидатуры, предложить помощь или наоборот, избавить от излишней опеки при выполнении новых задач. Обязательно стоит поинтересоваться его собственным мнением относительно передачи ему расширенных функций и полномочий. Тогда это будет восприниматься, как мотивирующий фактор.

Сам процесс передачи полномочий предусматривает детальное обсуждение и фиксацию целей, задач и перечня передаваемых функций. Желательно составлять план совместно с кандидатом.

Контроль

Несмотря на то, что полномочия и функции руководителя передаются подчиненному, ответственность за их выполнение и результат продолжает нести сам руководитель. Поэтому он должен постоянно контролировать весь процесс.

Форма контроля может быть установлена в виде отчетов на совещаниях и планерках, либо в виде личного разговора с сотрудником один на один. Иногда контроль носит формальный характер и осуществляется путем периодической отчетности перед руководством в письменном виде.

Задачей руководства является выбор максимально удобной и функциональной формы контроля, чтобы не оставлять процесс без внимания, и в то же время не перегружать сотрудника необходимостью постоянных отчетов. Как недостаток, так и избыток контроля приводит к снижению эффективности работы делегата.

Основные принципы делегирования полномочий

Существует несколько ключевых принципов делегирования полномочий, применяя которые руководитель получит здоровую атмосферу и правильно организованный рабочий процесс.

Четкая постановка задач. Исполнителю должна быть предоставлена вся полнота предстоящего задания, включая ее основную цель и дополнительную информацию

При этом важно ставить рамки ответственности – хотя основная нагрузка за последствия ложится на руководителя, исполнитель должен быть поставлен в известность о последствиях в случае невыполнения или срыва сроков. Не лишним будет и обрисовать общее положение вещей – уровень важности, степень рисков при плохом или недостаточном результате, перспективы для компании

Это необходимо для достаточной мотивации исполнителя.

Выбор уровня и меры ответственности. Существует пять уровней контроля и степени свобод и ответственности, которые помогают при постановке задач. При перераспределении задания необходимо правильно оценивать, на каком уровне находится исполнитель (сотрудник, группа или структурное подразделение).

1 уровень: строгое подчинение и точное следование инструкции, усиленный контроль и процесса выполнения, и временных сроков (подходит для рутинных работ, делопроизводства, технических работ).

2 уровень: сотрудникам предоставляется право выбора необходимых методов исполнения, но такая свобода ограничивается обязательным согласованием их с руководством (используется в случае, когда специалист лучше знаком с техническими деталями и способен подсказать кратчайший путь для решения проблемы).

3 уровень: инструктаж носит рекомендательный, а не обязательный, характер, но при этом от сотрудников требуется предоставление отчета по окончании каждого этапа выполнения задачи (исполнитель обладает достаточной компетенцией или имеет опыт выполнения подобных задач).

4 уровень: работник способен на подготовку и выполнение всего цикла поставленной задачи, методы и способы ее решения он вправе выбирать самостоятельно, но обязан отчитываться перед руководителем обо этапах выполнения (обычно используется при делегировании руководителям департаментов, отделов и групп, которые строго ограничиваются временными рамками и полностью отвечают за результат).

5 уровень: неограниченная свобода действий в решении задачи, отсутствие временных рамок и лимитов – часто применяется в работах, связанных с креативом или при отсутствии рисков.

1. Обсуждение и возможность обратной связи для уточнений и отчетности. Необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял цели и приоритеты, и осознает уровень ответственности. При этом необходимо обеспечить возможность обращаться к руководителю при возникающих трудностях или препятствиях к достижению цели.
2. Распределение полномочий согласно качествам, должностным обязанностям и квалификации. Поскольку делегирование полномочий предполагает их передачу не от человека к человеку, а распределение по должностям, при правильной организации труда этот принцип основывается на должностных инструкциях. Но человеческий фактор не менее важен, требуется учесть и текущие обстоятельства: уровень загруженности, личные качества подчиненных, разрешение на доступ к конфиденциальной информации.
3. Возможность привлечение младшего звена. Обращение к конкретным специалистам и исполнителям часто приносит хороший результат. Такой персонал ежедневно сталкивается с нюансами рабочего процесса, постановка задач напрямую младшему звену экономит время и помогает справляться с задачей эффективнее за счет нестандартных или конкретных решений.
4. Открытость рабочего процесса – каждый сотрудник должен быть осведомлен об общей задаче, представлять иерархию ее выполнения и иметь возможность беспрепятственно обращаться к участникам процесса для получения необходимой информации или совместной работы над конкретным проектом.
5. Запрет на обратное делегирование полномочий или передача по служебной иерархии без согласования. Руководитель отдела имеет право распределять этапы проекта между специалистами, но не должен передавать полное выполнение задач своим подчиненным или смежным отделам, отказываться от принятия полномочий, пользуясь ответственностью своего руководителя.

Заключение

Умение делегировать — один из ключевых компонентов управления. Грамотно делегированные полномочия и функции способны высвободить время руководителя для решения более масштабных задач. Это позволяет всему коллективу работать более эффективно.

Основное предназначение делегирования — перепоручение рутинных обязанностей подчиненным и руководителям низшего звена, чтобы освободить больше времени на решение стратегических задач и планирование.

При этом делегировать можно далеко не каждые функции руководства. Планирование, стратегия и кадровая политика должна оставаться в ведении старшего руководства. Текущие задачи и повседневная рутина легко могут быть перепоручены.

Успех делегирования зависит от трезвой оценки возможностей коллектива, а также поэтапного выполнения каждой стадии процесса. Основными составляющими успеха являются правильный выбор делегата, детальное разъяснение его функций, установка реальных сроков исполнения, а также грамотный контроль.