Сущность антикризисного управления

Зарплата Антикризисного управляющего

Ступеньки карьеры и перспективы

Молодые специалисты, только что окончившие ВУЗ, находят первую работу еще на этапе преддипломной практики. Они востребованы в государственных и муниципальных организациях, связанных с вопросами финансовой политики и банкротства, а также в службах экономического анализа, диагностики и прогнозирования на предприятиях. Удачным началом может стать работа в команде действующего антикризисного управляющего (там всегда нужны и стажеры, и сотрудники на младшие должности), в консалтинговых и юридических фирмах.

Спрос на антикризисных менеджеров постоянно растет, и даже новоиспеченных управляющих (с опытом работы около двух лет) расхватывают, как горячие пирожки. Повышая квалификацию, можно довольно быстро продвинуться по служебной лестнице и занять пост руководителя отдела или направления. Естественно, ваша рыночная стоимость и привлекательность для работодателей возрастают в разы, как только вы сдаете квалификационный экзамен ФСФО.

А дальше – самое интересное: возможность стать «свободным художником»… и набрать собственную команду! Для этого нужно зарегистрироваться в качестве индивидуального предпринимателя в налоговой инспекции и подать заявку на включение вашей персоны в единый государственный реестр управляющих, с которым работают ФСФО и арбитражные суды.

Портрет идеального антикризисного управляющего

Антикризисный управляющий — это профессионал, который сочетает в себе качества менеджера, экономиста-аналитика, финансиста, бухгалтера, аудитора, маркетолога, психолога, юриста, оценщика. Неудивительно, что такие высококлассные специалисты невероятно ценятся на рынке труда.

Интересные афоризмы о кризисе

Хочешь насмешить Бога — скажи, что кризис в твоей компании никогда не случится.

Социализм: почти полная национализация всей экономики.

Капитализм: почти полная приватизация всей экономики.

НО! Все это не так эффективно.

Эффективные менеджеры мирового кризиса придумали нечто более прогрессивное: национализация убытков и приватизация прибылей…

Настоящий кризис — это когда нет уверенности не только в будущем, но и в прошлом.

На гербе министерства финансов РФ есть посох и крылья: до кризиса деньги уходили, во время кризиса — улетают.

Услуги и объявления18

Сущность инвестиций Услуга Москва

Онлайн-курс «Финансовое планирование и моделирование для вашего бизнеса. Оперативно строим, применяем, управляем» Виктор Кофтанюк Центр развития бизнеса и карьеры Скидка 2000Р

от одного дня (4–6 часов) Москва

Корпоративное обучение «Обеспечить рост прибыли компании, это возможно!» Подать заявку

от 1 дня Москва

Корпоративная программа «ISO 9001:2015. Требования к системе менеджмента качества. Роль и задачи руководства» ООО «ТМС РУС» Подать заявку

5 дней, 2–3 раза в неделю Москва

Финансовое планирование для малого бизнеса Иван Александрович Колешня Скидка 5%

Услуга Москва

Корпоративные практикумы для вашей компании Подать заявку

Услуга Москва

Обеспечить развитие бизнеса и блокировать кризисные явления Виктор Кофтанюк Центр развития бизнеса и карьеры Подать заявку

30 минут Москва

Бесплатная консультация «Три шага как выйти из дохода 150 тыс. руб. к 1 млн руб. в месяц в вашем бизнесе» Подать заявку

2 дня Москва

Корпоративная программа «Управление кризисными ситуациями и коммуникация» Руслан Ягафаров ООО «ТМС РУС» Подать заявку

Услуга Москва

Корпоративная программа «Обеспечение безопасности предприятия при антикризисном управлении» Вячеслав Вячеславович Панкратьев Институт развития бизнеса и права Подать заявку

по договорённости Москва

Консультации online по увеличению продаж дорогих услуг с планом роста Анастасия Александровна Орлова Скидка 500Р

4 часа Москва

Бесплатные консультации «Франчайзинг. Создание и продвижение франшизы» Компания «Мегафранчайзинг» Подать заявку

От 30 до 60 минут Москва

Индивидуальные консультации в стиле коучинг Скидка 500Р

от 1 дня Москва

VIP-день для бизнесмена. Выход на новый уровень Ольга Александровна Кускова Подать заявку

от 1 дня Москва

Корпоративная программа «Человеческий фактор в системе управления» Наталья Валерьевна Анохина Ольга Владимировна Колчина ООО «ТМС РУС» Подать заявку

1 день Москва

Корпоративный тренинг «Эмоциональное выгорание на работе. Как сохранить профессиональную эффективность» Ольга Александровна Кускова Подать заявку

2 часа Москва

Видеоконсультация онлайн Андрей Дудов Проект «Метод Дудова» Скидка 200Р

Будни с 10:00 до 20:00 Москва

Психологическое сопровождение бизнеса Ольга Александровна Кускова Подать заявку

1 неделя Москва

Антикризисный консалтинг на 2019 год Скидка 10%

Услуги в других городах 15

Как антикризисное управление помогает повысить эффективность деятельности компании?

После того как экономическая служба проанализировала текущее состояние компании и выявила признаки кризисной ситуации, необходимо попытаться найти внутренние резервы повышения эффективности деятельности и составить перечень антикризисных мероприятий.

Конечно, для каждой конкретной компании варианты выхода из кризисных ситуаций будут отличаться своей спецификой, однако можно выделить наиболее действенные пути антикризисных решений, которые подойдут предприятиям всех отраслей.

Пример 3

Основные кризисные факторы хозяйственной деятельности компании «Волга» — падение продаж и рост затрат. Поэтому необходимо попытаться увеличить выручку и оптимизировать затраты. Это позволит повысить рентабельность бизнеса и улучшить финансовое положение компании.

В то же время деятельность компании рентабельна, и можно сделать вывод, что она находится в стадии вхождения в кризис и жестких мер по экономии средств пока не надо. Поэтому решили:

1) увеличить отсрочку платежа ключевым покупателям на 14 календарных дней, что позволит увеличить отгрузки продукции примерно на 3 %;

2) вывести из ассортиментной линейки продукцию наиболее низкого покупательского спроса и увеличить выпуск продукции высокого спроса. Ожидаемый рост выручки от этого мероприятия — 2 %;

3) пересмотреть ценовую политику и уменьшить размер скидок для отдельных категорий покупателей, которые не являются приоритетными для компании. В результате прогнозируется увеличение средней торговой наценки в размере не менее 1 %;

4) пересмотреть мотивационные модели фонда оплаты труда производственных сотрудников, чтобы доля фиксированных выплат уменьшилась, а доля премий за достижение установленных показателей выросла. Кроме того, можно отменить доплаты и премии, которые не связаны с результатами работы подразделений и компании. Предполагается, что это позволит уменьшить фонд оплаты труда производства на 3 %;

5) оптимизировать коммерческие расходы, сократив затраты на акции и бонусы покупателям, которые не обеспечивают необходимый рост продаж. По расчетам, это позволит снизить коммерческие расходы на 3 %;

6) провести ревизию кредитного портфеля компании и рассмотреть возможность заключения новых и перезаключения уже действующих кредитных договоров на более выгодных для компании условиях. В результате средняя стоимость кредитного портфеля должна уменьшиться не менее чем на 2 %;

7) уменьшить затраты на связь (постоянные расходы) примерно на 15 %, что по итогам года составит около 75 тыс. руб.;

8) заключить договор со специализированным охранным предприятием и сократить собственную службу охраны, экономия — 80 тыс. руб. за год.

Совокупный результат предложенных мероприятий — в табл. 5.

Таблица 5

Анализ резервов повышения эффективности работы компании «Волга»

Задача	Действие	Результат	Расчетная база	Эффект, тыс. руб.
Увеличение выручки	Увеличение отсрочки платежа покупателям	3 %	400 000	12 000
Оптимизация ассортимента продукции	2 %	400 000	8000
Повышение дохода от продаж	Повышение сбытовой наценки	1 %	366 450	3665
Рост выручки	13 %	20 000	2550
Снижение переменных расходов	Оптимизация ФОТ	–3 %	58 000	–1740
Оптимизация коммерческих расходов	–3 %	37 500	–1125
Снижение стоимости кредитов	–2 %	35 000	–700
Снижение постоянных расходов	Сокращение расходов на связь	–15 %	500	–75
Перевод охраны на стороннюю организацию	–10 %	800	–80
Общий ожидаемый эффект на финансовый результат компании	9935

Вывод

Как видим, компания «Волга» за счет внутренних резервов может повысить рентабельность бизнеса и преодолеть кризисные явления. Этого достаточно — предложенные мероприятия позволяют увеличить прибыль компании почти в два раза по сравнению с полученной за 2016 г.

Также решили не снижать постоянные расходы (на связь и охрану), так как экономический эффект незначителен и не соответствует рискам их реализации.

Как вывести предприятие из кризиса — 6 важных этапов

Сложная обстановка в экономике, международные санкции, высокий курс валют осложняют деятельность практически любого российского предприятия.

Чтобы не допустить развития кризиса, необходимо знать основные этапы вывода компании из создавшейся ситуации.

Этап 1. Определение кризисного эпицентра

Вывод компании из кризиса необходимо начинать с определения участка в ее деятельности, ставшего отправной точкой. Это может быть неконтролируемый рост производственных затрат, ухудшение качества продукции, несоблюдение договорных отношений, рост дебиторки и т. п.

Только точное определение эпицентра кризиса позволит разработать действенные антикризисные мероприятия.

Этап 2. Работа с персоналом

Управление персоналом в условиях финансовых трудностей у компании — важнейшая составляющая антикризисного управления.

В такой ситуации необходимо провести мероприятия, представленные в таблице:

№	Мероприятие
1	Оптимизация численности и структуры персонала	Пересмотр штатного расписания, формирование новых должностных инструкций, отказ от услуг сотрудников, выполняющих незначительные операции (обязанности), работающих по совместительству и т. п.
2	Информационное обеспечение	Коллектив должен быть в курсе реального положения дел в компании — отсутствие информации порождает слухи и дестабилизирует обстановку
3	Создание в коллективе благоприятного микроклимата	Устранение недопонимания, несогласия в коллективе и любых других ситуаций, способных привести к конфликтам
4	Обучение персонала	Переобучение работников в соответствие с новыми кризисными условиями и требованиями

Практика показывает, что такие действия способны настроить коллектив на решение новых стратегических задач.

Этап 3. Снижение затрат

Снижение затрат должно быть разумным. Очень плохо, когда эта процедура негативно влияет на качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

Обычно снижение затрат проводить за счет:

• снижения материальных расходов (покупка более дешевого сырья и комплектующих, применение ресурсосберегающих технологий, заключение договоров с местными поставщиками);
• уменьшения финансирования на научно-исследовательские разработки;
• сокращения оплаты труда;
• регулирования ассортимента;
• затрат на административно-хозяйственные нужды и пр.

С помощью профессионального управленческого учета необходимо проанализировать постатейно все затраты. Обязательно выявятся позиции, которые можно сократить или оптимизировать.

Этап 4. Стимулирование продаж

Способов стимулирования продаж много. Конкретный выбор зависит от вида деятельности компании.

Так, если стимулировать продажи необходимо у торговых предприятий, то применимы распродажи, акции.

Если стимулируем продажи предприятия-производителя, то это рассылка коммерческих предложений по базе потенциальных клиентов, скидочные карты, комплексные решения по обслуживанию клиентов, использование crm-систем для обработки клиентских заявок.

Этап 5. Оптимизация денежных потоков

Компания оптимизирует денежные потоки при помощи целого ряда мероприятий.

Вот некоторые из них:

• ежедневная сверка баланса наличия денежных средств;
• формирование реестра платежей;
• повышение внереализационных доходов за счет продажи неиспользуемых оборудования, материалов и т.п.;
• скидки покупателям, приобретающим продукцию за наличный расчет;
• сокращение срока товарного кредита;
• повышение продаж;
• консервация неиспользуемых основных средств (позволит снизить налог на имущество).

Этап 6. Реструктуризация кредиторской задолженности

Одна из важных стадий антикризисного управления — реструктуризация существующей задолженности перед кредиторами.

Это можно сделать, переуступив свою дебиторскую задолженность кредиторам предприятия. Плюсом такого способа служит снижение затрат на обслуживание кредиторки, при этом нет необходимости отвлечения средств.

Также используются:

• рассрочка;
• обмен задолженности на ценные бумаги;
• списание долга.

На каких принципах строится управление финансами в условиях кризиса

1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации. Для того, чтобы во время кризиса организация могла спокойно себя чувствовать и отсутствовала угроза ее разорения, необходимо проводить раннюю диагностику зарождающихся кризисных явлений как внутри компании, так и будущих макро и мировых кризисов. Нейтрализация возможных потенциальных угроз и заблаговременная выработка стратегии поведения в той или иной сложной ситуации позволит не только сохранить бизнес, но и существенно его расширить.
2. Срочность реагирования на кризисные явления. Чем раньше предприятие начнет действовать на те или иные кризисные явления или попытается сразу устранить, а также оптимизировать бюджет, тем меньше шансов  у него на более серьезные проблемы в последствии.
3. Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы ее финансовому равновесию. Механизмы по предотвращению угрозы ликвидации предприятия должны быть взвешенными и продуманными. Меры по реагированию и затраты, связанные с этим, должны быть рациональными. В противном случае это приведет к обратному эффекту и только усилит проблемы предприятия.
4. Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного состояния. При решении возникших трудностей в условиях кризиса необходимо рассчитывать только на свои внутренние резервы. Ни в коем случае нельзя допустить возможности нового кредитования и займа, так как рассчитать отдачу в подобных случаях очень трудно. Управление финансами в кризис должно строиться на принципах оптимизации внутри компании и не прибегать к внешним источникам финансирования.

Увеличение продуктивности команды в трудные времена

Давайте поговорим о некоторых методах увеличения темпа работы вашей команды, чтобы устранить посредственность и справиться с ситуацией. Многие руководители хотят видеть более позитивное и активное поведение со стороны своего коллектива.

Все зависит от того, как вы реагируете на трудности, потому что ваша команда будет отражать страх, который вы проецируете, или надежду, которую вы внушаете. Обычной реакцией вашей команды в трудную минуту может быть просто замедление работы. Замедление даст вашим людям время на размышления о своем будущем, а это последнее, что вам нужно.

Что вам нужно, так это инициатива, действие и импульс. Вот несколько небольших советов по созданию этого импульса и повышение скорости работы:

• Сделайте встречи или совещания короче, независимо от того, как долго они были до кризиса. Например, вместо 60-минутной встречи сократите ее до 45 минут. Убедитесь, что каждая встреча имеет заявленные цели.
• Сделайте отзывчивость основным правилом для каждой команды. Вы хотите не только увеличить темп, но и поддерживать его со временем.
• Наряду с постановкой целей для ваших встреч, ставьте ежедневные цели. Постановка ежедневных целей – это то, как вы регулируете темп в зависимости от возможностей вашей команды.
• Не забывайте праздновать все свои победы, будь то они маленькими или большими. Кроме того, отмечайте усилия ваших подчиненных.
• Поднимайте планку после каждой победы. Спросите свою команду, как можно улучшить ситуацию с инновациями, производительностью и качеством.

Заключение

Независимо от того, в чем именно выражаются трудные времена для вашей организации, стать оплотом надежды и вдохновения – это долг и ответственность, которые вы взяли на себя в качестве кризис-менеджера

Предоставленные концепции, идеи и инструменты помогут вам вдохновить и сосредоточить внимание вашей организации, и эффективно привлекать людей к процессу выхода из сложившейся ситуации

Во-первых, оставайтесь любопытными. Это мышление поможет вам оставаться уверенным в будущем, даже в трудные времена. Во-вторых, научитесь задавать вопросы. В трудные времена вы можете легко реагировать на изменения, но для правильной диагностики причин сложной ситуации правильные и четкие вопросы вам просто необходимы. Мы надеемся, что с изложенными идеями и предложениями вы будете знаете, что делать в кризисной ситуации.

План управления кризисом

Чтобы противостоять любому надвигающемуся кризису, необходимо использовать надлежащий процесс и план для эффективного управления кризисом. План антикризисного управления – это документированная схема процесса, которому организация должна следовать, чтобы эффективно реагировать на кризис.

Планирование антикризисного управления будет сосредоточено главным образом на создании инфраструктуры, которая поможет компании свести на нет возможные риски, и на том, как реагировать на кризисы в случае их возникновения. Это также вовлекает персонал организации и команду антикризисного управления в тестирование методов и регулярное внутреннее обучение процессам.

Следующие рекомендации рекомендуются для создания хороших планов управления кризисом:

• Выберите человека из вашего персонала, который возьмет на себя роль менеджера по антикризисному управлению. Или вы можете нанять профессионального кризисного менеджера, который поможет вам в планировании процессов антикризисного управления.
• Инициируйте частые тренинги и курсы повышения квалификации по преодолению кризисных ситуаций. Чтобы постоянно информировать заинтересованные стороны о мерах реагирования на чрезвычайные ситуации необходимо часто проводить учения и практические операции.
• Сформируйте антикризисную команду, которая будет работать под руководством антикризисного менеджера. Когда возникает кризис, эта команда должна быть в состоянии быстро отреагировать. Ожидается, что антикризисный менеджер, как ветеран нескольких тренингов по таким случаям, будет на передовой, указывая другим заинтересованным сторонам, что им делать и где собраться, чтобы избежать дальнейшего ущерба.
• Настоятельно рекомендуется планировать ответные меры и процессы управления кризисными ситуациями для различных потенциальных кризисов. Для преодоления различных кризисов требуется несколько подходов и процессов.
• Запускайте системы, которые могут эффективно отслеживать или обнаруживать предсказуемые сигналы кризиса на достаточно ранней стадии, чтобы разрешить ситуацию, прежде чем она выйдет из-под контроля. Примеры таких систем – детекторы дыма, которые могут обнаруживать потенциальный пожар задолго до того, как он выйдет из-под контроля.
• Предоставьте список ключевых лиц на случай кризиса и их контактную информацию. Контактная информация должна отображаться так, чтобы любой мог ее увидеть и легко получить к ним доступ.
• Определите лицо, которое будет немедленно уведомлено о возникновении критической ситуации. Помимо антикризисного менеджера, среди сотрудников должен быть координирующий орган, который владеет новостями из первых рук о надвигающемся кризисе. Это должен быть человек, которому коллеги могут доверять важную информацию во время любого подозреваемого кризиса.
• Определите центральную точку, где сотрудники могут собраться, и точки выхода, которые можно использовать в случае кризиса. Двери аварийных выходов, которые можно легко открывать, должны быть хорошо промаркированы, а место сбора аварийных выходов должно быть идентифицировано и должным образом обозначено.
• Регулярно тестируйте процесс антикризисного управления и аварийно-спасательное оборудование. По мене необходимости обновляйте его.

Управление персоналом

В условиях финансовых трудностей важно стимулировать работников, ведь именно приложенные ими усилия способны оживить и регенерировать вышедшую из строя систему. Управление персоналом – комплекс организационных и образовательных мероприятий, нацеленных на подбор персонала, его перераспределение, повышение квалификации и стимулирование путем присваивания поощрительных бонусов и премий

Управление персоналом – комплекс организационных и образовательных мероприятий, нацеленных на подбор персонала, его перераспределение, повышение квалификации и стимулирование путем присваивания поощрительных бонусов и премий.

Во время кризисной ситуации задача специалиста или управляющего не только в организации работы персонала, но и в оказании ему психологической поддержки

Важно создать для коллектива благоприятную атмосферу и адаптировать сотрудников к новым условиям функционирования предприятия

Кадровая политика должна быть также ориентирована на привлечение молодого квалифицированного персонала и на досрочное освобождение от обязанностей сотрудников, что не вписываются в стратегический план развития компании и могут препятствовать ему.

Несмотря на то, что кадровая политика должна быть единой и справедливой для всех работников, она также должна быть и многоуровневой, чтобы охватывать все слои и группы.

Многоуровневая система состоит из таких подсистем:

• Набор и учет персонала;
• Управление трудовыми отношениями внутри коллектива – компания должна быть направлена на стратегический результат и работать в одном направлении. Несогласие сторон приводит к конфликтам, что подрывают рабочий процесс;
• Оптимизация трудовых ресурсов – в сложных условиях компания не может себе позволить дополнительных сотрудников, выполняющих незначительную или ненужную работу;
• Обеспечение оптимальных условий для труда;
• Информационное обеспечение и обучение персонала – команда должна быть в курсе новых обстоятельств и легко подстраиваться под реалии;
• Управление социальным развитием – контроль и улучшение внутреннего климата на работе.

Работая на перспективу и развитие компании, грамотный управляющий обязан разработать систему критериев и определение качеств, которым должен обладать сотрудник.

На основе этих данных составляются новые должности, необходимые для поддержания нового курса развития.

Как увеличить устойчивость предприятия к кризису — 3 полезных совета

Болезнь легче предупредить, нежели лечить. Эта прописная истина известна всем. Актуальна она и для «здоровья» предприятий и организаций. Ведь кризис компании — это тоже своего рода болезнь. А, значит, следует проводить профилактические мероприятия, позволяющие не допустить ее развития.

Как это сделать? Читайте мои советы.

Совет 1. Периодически проводите диагностику кризисных явлений на предприятии

В силу моей основной профессии мне часто приходится сталкиваться с документацией различных фирм. Так вот у многих управленческая отчетность находится в плачевном состоянии.

Даже если она и ведётся, то ее данные не анализируются, либо анализируются поверхностно. Аналогичная ситуация складывается и с бухотчетностью. Естественно, в такой ситуации упускаются важные признаки назревающего кризиса.

Совет 2. Воспользуйтесь услугами антикризисного управляющего

Если кризис на пороге, то лучше не пытаться бороться с ним в одиночку. Пригласите специалиста — антикризисного управляющего. Его услуги полезны не только в пик кризиса, но и при первых признаках напряженности в работе компании.

Управляющий проведет всесторонний SWOT-анализ, разработает план мероприятий, позволяющий избежать катаклизма и крупных потерь, оптимизирует денежные потоки и затраты.

Совет 3. Не затягивайте с применением антикризисных механизмов

При первых симптомах наступающего кризиса следует сразу же применять антикризисные меры. Не следует ждать, что «само рассосется».

В продолжение темы предлагаю вашему вниманию короткое видео о базовых принципах антикризисного управления от профессионалов.

Антикризисное управление на разных стадиях кризиса

Первые признаки наступающего кризиса в учреждение весьма сложно заметить вовремя. Срабатывает человеческий фактор, первичные симптомы, во избежание лишней волокиты, люди склонны игнорировать в надежде, что это незначительно и временно.

Динамику кризиса удобно отслеживать в виде отклонения от постоянных норм, стандартных параметров производства, финансов, кадров и т.д. Процесс малозаметен, но уже стартовал. Разрушающие последствия уже обосновались в слабых секторах. Развитие кризиса легче определить зная его стадии.

Первая стадия — проблема осуществления выбранной стратегии. Главные признаки остановка роста и спад рыночных данных: любое падение продаж, падение цены, уменьшение прибыльности, малая конкурентоспособность, плохая осведомленность внешней ситуации на рынке.

Антикризисные решения на описываемой стадии диктуют пересмотр планов и реструктуризацию компании. Выявляется первопричинный сбой, корректируется работа в целом, сокращаются текущие расходы.

При своевременном обнаружении прокола системы на восстановление и возобновление прежних позиций много времени не уйдет.

Вторая стадия — появление повторяющейся убыточности. Описанный в первой стадии спад усугубляется и падает прибыльность предприятия до критической точки безубыточности. Прибыль или маленькая, или не успевает возрасти, как ее съедают затраты. Рентабельность бизнеса уходит в минус. Ситуация не разрешается и убыточность повторяется.

Мало востребованный, неактуальный ассортимент товара либо услуг — последствие недостаточного мониторинга и отслеживания тенденций на внешнем рынке. Неспособность компании конкурировать снижает общую прибыль. Фирма уже неспособна выплачивать дивиденды.

 Антикризисные решения уже имеют неординарный характер, экстренная ситуация требует рискованных и кардинальных действий. Проводится полная реструктуризация с закрытием убыточных отраслей и открытием новых, оригинальных и востребованных проектов.

Третья стадия — финансовая нестабильность. С неумолимо прогрессирующим падением прибыли от реализации продукта беспощадно сокращаются наличные средства. На этой стадии характерно полное отсутствие личных средств предприятия и резервных фондов.

В итоге производство сокращается за неимением требуемых ресурсов, растет задолженность по выплатам и закрываются долгосрочные проекты. В компании дестабилизируется общая обстановка, нарастает паника.

Антикризисная программа восстановления финансово-экономического состояния запрашивает срочных, кардинальных мероприятий по изысканию денежных средств. Продаются незадействованные ресурсы, активы, запасы со складов. Срочно продаются имеющиеся инвестиции, ценные бумаги, реструктуризируют долги.

 Четвертая стадия — неплатежеспособность, кризис ликвидности. Компания уже не способна проводить выплаты накопившихся долгов. Средств от уже сокращенного производства не хватает на текущие и накопившиеся выплаты. Просрочка превышает квартал. Кредиторы теряют доверие. Формируется угроза остановки производства. Далее — только банкротство.

Антикризисная программа в перечисленной ситуации сводится к проведению процесса банкротства.

Пятая стадия — банкротство. После неминуемого обращения беспощадных кредиторов в арбитражный суд с громогласными исками по возврату денег производится управляющими арбитража процедура банкротства. Как результат предприятие или закрывают, или оздоравливают.

Без исправления бизнеса репутационный менеджмент не имеет смысла

Людмила Луканенкова купила кофейню «Кофе Арт» в центре Москвы. Заведение окружает десяток сильных конкурентов, но предприниматель была уверена в своих силах. Как оказалось, соперники были её наименьшей проблемой.

В наследство от предыдущего владельца досталась не только мебель, но и плохая репутация. Люди обходили кофейню стороной, а если и заглядывали, то заказывали только еду. Часть «кофейных» клиентов приходили ради бариста, но он ушёл с предыдущим владельцем.

Людмила наняла нового бариста, а сама взяла время, чтобы разобраться с плохой посещаемостью. «За неделю бариста растерял клиентов, — рассказала Людмила. — Кофе отказывались брать абсолютно все, кофейня работала только на еде. Бариста работал слишком медленно, и кофе оставался невкусным».

Проблемы с репутацией всё сильнее сказывались на продажах. Сниженные цены не помогли, а на ребрендинг просто не было денег. Тогда Людмила погрузилась в технические процессы и начала самостоятельно менять ситуацию.

Без исправления проблем в обслуживании и приготовлении кофе браться за антикризисный PR не имело смысла.

У Людмилы была идея: сделать так, чтобы клиенты относились к кофе более серьёзно. 

Людмила Луканенкова

Владелица кофейни «Кофе Арт»

Кофе — это продукт, который можно смело ставить в один ряд с парфюмерией, вином и коньяком. Эти сферы объединяют несколько вещей: чем старше, тем лучше; чем сложнее и глубже букет, тем лучше. Первоначальный букет надо правильно собрать и переработать, чтобы в итоге получить эксклюзивный продукт, который будет высоко цениться и от которого получаешь эмоциональный импульс, а не просто вкус ягод и цветов.

Людмила лично исправляла проблемы в кофейне. Например, пришлось объяснять сотрудникам, что кофемашину надо мыть, зерно хранить в закрытых упаковках, а кран из кофемашины нельзя использовать, чтобы налить кипяток в американо или чай.

Кофейня вовлекала гостей в процесс приготовления кофе. «Я стояла за барной стойкой и рассказывала, как разбираться в кофе, на что смотреть, как отличить хороший эспрессо от неправильно приготовленного», — вспоминает Людмила. При покупке кофе клиенты получали скидки на еду или бесплатные печенья. Если гости приводили друзей, то получали скидки на кофе.

При покупке кофе клиенты получали скидки на еду или бесплатные печенья. Если гости приводили друзей, то получали скидки на кофе.

Номер Людмилы вывесили на барной стойке. Клиент может позвонить по нему и оставить отзыв о работе кафе или высказать пожелание.

Со временем кофе покупали даже те, кто раньше заказывал только еду, заведение советовали друзьям и коллегам. Начали приходить люди из соседних зданий, минуя сильных конкурентов кофейни. Людмила планирует открыть вторую кофейню, а бариста отправлять на обучение за границу и участвовать в международных соревнованиях.

Чтобы антикризисный PR принёс результат, он должен основываться на реальных действиях компании. Если бренд говорит: «Мы исправились», — этому обещанию лучше соответствовать. Иначе доверие покупателей будет окончательно потеряно.

Заключение

Возвращаясь к вопросам, поставленным в начале статьи, можно сделать следующие выводы:

1. Менеджмент в докризисное время ничем не должен отличатся от стратегии управления в сложные времена, так как оба строятся на принципах гибкости, развития и постоянного улучшения. Отступление от этой парадигмы приводит к проблемам, требующим применения жестких мер чрезвычайного менеджмента для изменения сложившейся ситуации.
2. Только постоянная инновационная деятельность руководителей всех уровней может придать компании гибкость, необходимую для эффективной адаптации к быстро меняющимся условиям внешней среды и, как следствие, недопущению проблем бизнеса.
3. Попытка сохранить платежеспособность компании только за счет сокращения фонда оплаты труда может парализовать деятельность организации целиком, когда по причине ограниченности человеческих ресурсов прежние процессы не могут обеспечить функционирование предприятия.

Возникновение кризисной ситуации, как таковой, говорит об ошибочных действиях руководства компании в прошлом и требует пересмотра в т.ч. путем выработки нестандартных решений вскрывшихся проблем.

Во время экономической неопределенности возникает ограниченность финансов, которая может привести к недостатку кадрового состава. Решая лишь финансовые проблемы, многие компании упускают еще и время, которое должно быть использовано для оптимизации внутренних процессов и, как итог, предотвращения возможности повторения похожей чрезвычайной ситуация в будущем.

Крупные компании смогут пережить трудные времена путем снижения затрат, оптимизации фонда оплаты труда и перераспределения ресурсов между проектами, а вот мелкий и средний бизнес без кардинальных изменений выжить не сможет.

Источники

• http://votbankrot.ru/antikrizisnoe-upravlenie/anticrysis-managment/sushhnost-osobennosti-primer.html
• https://FB.ru/article/274236/professiya-antikrizisnyiy-menedjer-opisanie-trebovaniya-gde-uchat
• https://vplate.ru/menedzher/krizisnyj/
• https://4brain.ru/blog/%D0%B0%D0%BD%D1%82%D0%B8%D0%BA%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%B8%D1%81%D0%BD%D1%8B%D0%B9-%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82/
• https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/%D0%9A%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%B8%D1%81-%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82
• https://zen.yandex.ru/media/id/5c8b110e5fe6a900b382e073/antikrizisnoe-upravlenie—pomosc-predpriiatiiu-5f9029c86ca69c7802453cd3
• https://hiterbober.ru/financial-services/etapy-antikrizisnogo-upravleniya.html
• https://habr.com/ru/post/503180/

Профилактические меры с последующими выводами

Итак, кризисная ситуация на предприятии не является просто оценкой либо
чьим-то мнением. Она являет собой определение критериев и аспектов, указывающих
на скорое разорение своим алгоритмом, то есть, цепочкой событий и общим
состоянием всех частей предприятия, приводящим к его разорению.

Определение таковых требует действий, в результате которых начинаются
необходимые преобразования, охватывающие всю модель бизнеса каждого конкретного
предприятия. Основой в этом случае становится выживание компании с сохранением
ее позиций на рынке в условиях борьбы с конкурирующими предприятиями. И решение
об изменениях становится отправной точкой «лечения» бизнеса и должно быть
принято владельцем дела. Либо он, либо тот, кого владелец назначил
уполномоченным в принятии тех или иных решений, могут запустить данный процесс.
Окончательное решение руководства компании, которой предстоит
переформатирование бизнеса, должно заключать в себе следующие аспекты:

– согласие с наступлением кризисной ситуации, которая в недалеком будущем
грозит уходом с рынка и разорением;

– желание осуществить все необходимые действия по антикризисному
менеджменту, которые приведут к переформированию и модели бизнеса, и
изменениям в условиях пространства рынка;

– согласие на отстранение на определенное время высшего управленческого
состава от ведения руководства и передача такового лицу, которое предоставляет услуги антикризисного менеджера в Москве.