Что такое система управления предприятием?

Характеристики систем и системные силы

Одной из характеристик «живых» систем является то, что каждая система всегда является частью большей системы. Качества больших систем отражаются в меньших. То, что происходит в обществе, находит отражение в организациях. То, что не решено в команде управленцев, «спускается» вниз в отделы и команды.

На организации, как и на все другие системы действуют три силы.

1. Сила индивидуального сознательного, отражает личные планы сотрудников и цели организации – это все, чего мы хотим или не хотим.
2. Сила системного бессознательного, которая работает против индивидуальной силы и привносит в организацию повторяющиеся события. Такое повторение происходит из-за несоблюдения принципов, по которым существует система.
3. Самая мощная – это сила эволюции, которая отвечает за кризисы и процветание общества в целом.

Какую систему управления предприятием выбрать?

Для отечественного потребителя нередко основным (и единственным) критерием выбора приемлемой системы управления предприятием становится цена, исчисляемая десятками и сотнями тысяч долларов.

Тем самым устанавливаются незримые барьеры для высококачественных программных продуктов мирового класса, созданных лидерами рынка – компаниями Oracle, SAP или Baan.

Другая беда – отсутствие достаточного числа квалифицированных специалистов, способных внедрить и обеспечить должное техническое сопровождение сложных корпоративных компьютерных систем.

Зачастую внедрение интегрированной системы управления предприятием влечет за собой «перекраивание» сложившихся управленческих связей между менеджментом и трудовым персоналом, а также между структурными подразделениями компании.

Руководящему составу предприятия жизненно необходимо не ошибиться в выборе системы, которая смогла бы предсказуемо окупиться в течение двух-трех лет за счет зримого повышения эффективности производственных и управленческих процессов.

Цена продукта при этом должна быть адекватной финансовым возможностям и денежным оборотам компании.

Для микропредприятий, а также малых или средних предприятий допустимо использование упрощенных автоматизированных систем управления, акцентированных на управлении производством.

Крупным предприятиям — в их числе – гигантским транснациональным корпорациям, финансово-промышленным группам, чьи обороты исчисляются десятками или сотнями миллионов долларов, — понадобятся на порядок более сложные системы, рассчитанные на подключение и взаимодействие десятков тысяч рабочих мест.

Такие системы способны вести учет буквально всего, с чем приходится иметь дело руководителям всех уровней в процессе реализации своих управленческих функций: имущества, клиентской базы, финансовых операций, локальных актов и проч.

Руководителю останется самая «мелочь» – на основе интегрированных данных принимать эффективные управленческие решения.

Сущность организационной структуры управления

Определение 1

Под организационной структурой управления понимают целостную совокупность относительно самостоятельных компонентов, которые реализуют функции управления, закрепленные за ними, а также обладают необходимой компетенцией и находятся в определенных связях (как формальных, так и неформальных) для того, чтобы обеспечить достижение управленческих целей. 

В рамках определенных производственных систем организационной структурой управления называют упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений управления, а также отдельных должностей организации, которые находятся в устойчивых отношениях между собой, обеспечивают функционирование и развитие организации как единого целого. 

Также организационной структурой управления является закрепленная нормативно форма разделения управленческого труда, которая устанавливает упорядоченность ролей, задач, ответственности и полномочий. Она призвана создавать условия для того, чтобы организация осуществляла свою деятельность и достигала поставленных целей. Организационная структура управления изменятся и развивается под воздействием стратегии организации, а также в зависимости от изменений внешней среды.

Структура управления включает в себя внутренне упорядоченную совокупность элементов (ячеек). В организационную структуру управления входят звенья (департаменты и отделы), связи и уровни. Структуру управления определяют составляющие ее звенья и иерархические уровни управления. Каждый из уровней будет характеризоваться своей совокупностью звеньев. Отношения между департаментами поддерживаются путем коммуникации, которую разделяют на горизонтальную и вертикальную. Горизонтальная связь – это связь координации и кооперации равноправных звеньев управления, она носит согласованный характер и является одноуровневой. Вертикальная связь – это связь субординационная или иерархическая, между руководством и подчиненными, она необходима для того, чтобы передавать распорядительную и отчетную информацию.

Одна из самых главных особенностей организационной структуры управления – это количество уровней равноправных ячеек (сколько нижестоящих ячеек подчинено одной вышестоящей). Структура управления строится по иерархическому принципу. В зависимости от своего положения в структуре, элементы принято подразделять на нижестоящие, вышестоящие и равноправные.

Перед каждым из структурных элементов принято ставить конкретные задачи и закреплять права, обязанности и ответственность. Под функциями элементов структуры понимают итог распределения и закрепления функций управления, в то время как структура управления в целом должна охватывать весь требуемый набор функций управления

Одновременно с этим важно не допускать дублирование функций (когда различные ячейки отвечают за одни и те же функции) и их выпадение из круга обязанностей всех ячеек

Один из самых основных признаков управленческой структуры – это число ее звеньев, которое необходимо свести к целесообразному необходимому минимуму. Если в организации присутствует большое количество звеньев, то это может привести к удлинению связей и повышению потоков информации, что приведет к затруднениям эффективного использования методов управления.

Нужна помощь преподавателя?
Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

Организационная структура управления определяет соотношение и состав разных уровней в организации производства, и, в том числе, и формы данной организации. Производственная структура – это состав и мощность производственных подразделений, совместно с их соотношением и формами взаимосвязи на каждом из уровней производственной организации.

Самым важным для структуры управления являются:

• Цели организации;
• Информационные потоки и технические средства, требуемые для их обработки;
• Функции и процедуры их выполнения;
• Распределение полномочий и обязанностей между работниками;
• Внешняя среда.

Специфика выполняемых обязанностей

Функции управления должны обеспечивать руководство и обслуживание деятельности организации. Каждая из них должна иметь конкретное назначение, повторяемость, однородность содержания. Также функции обязаны носить объективный характер. Это определено необходимостью непосредственно самого процесса управления в условиях, когда обеспечивается совместный труд людей. К тому же функции – это основа для определения численности и структуры аппарата управления. Он должен объединять все относительно обособленные, хотя в целом неразрывно связанные структуры. Во многом на них влияют цели организационной системы управления.

Организация управления предприятием

Управление деятельностью предприятия включает в себя следующие составляющие:

• задачи и принципы;
• иерархическое разделение управленческих функций, заключающееся в структуризации предприятия;
• методологическое обоснование деятельности (экономические и юридические методы);
• информационное обеспечение управления деятельностью предприятия.

Принципы управления предприятием:

• разделения труда;
• соблюдения дисциплины;
• наличие полномочий и ответственности;
• мотивации;
• справедливости;
• уверенности в регулярном производственном процессе;
• сохранения иерархии;
• поощрения инициативы.

Ввиду того, что предприятие представляет собой сложную производственную систему, которая основывается на таких составляющих, как основные фонды, материальные, финансовые и трудовые ресурсы, задачей управления становится использование этих ресурсов с максимальной отдачей.

На выходе необходимо получить качественный конкурентоспособный продукт, который будет способствовать дальнейшему развитию производства.

Эффективность управления предприятием зависит от слаженности работы менеджеров высшего звена. Их задачей является координация деятельности работников, находящихся на более низких ступенях во всей управленческой иерархии.

Для достижения наивысшего результата следует разделять управленческую и неуправленческую работу.

Для осуществления своей деятельности предприятие должно иметь определённую структуру. Организационная структура – это форма руководства, определяющая состав и взаимодействие всех ее элементов.

В процессе этого взаимодействия используются следующие виды связей, или организационные формы управления предприятием:

• линейные (взаимосвязь разных уровней руководства);
• функциональные (взаимосвязь разных уровней управления без проявления подчинения);
• межфункциональные (происходят на одном уровне управления).

Организационные структуры включают две группы:

• иерархические;
• адаптивные.

Их основное различие заключается в соблюдении строгости иерархии. Первая разновидность отличается твердой иерархией и формализацией деятельности. Вторая имеет более гибкую структуру.

Управление деятельностью предприятия осуществляется руководителями высшего, среднего и низового звена.

Основные стандарты управления предприятием:

• MRP — планирование материального обеспечения;
• MRP II — планирование ресурсов для осуществления производственного процесса;
• ERP — планирование ресурсов фирмы.

Особенности организационной структуры

Организационная структура компании базируется на эффективном взаимоотношении руководителей разных уровней и подчиненных. Без структуры управления персоналом не обходится ни одна фирма вне зависимости от своего вида деятельности или масштабов.

Создание управленческой системы взаимоотношений позволяет решить такие задачи:

• передавать указание высшего руководства фирмы непосредственно подчиненным;
• производить контроль над деятельностью каждого подразделения и сотрудника;
• оптимизировать рабочие процессы на предприятии;
• определить размер штата сотрудников, необходимый для корректного функционирования организации.

Варианты взаимоотношений сотрудников

Организационная структура организации построена на основе подчинения персоналу руководству. Взаимоотношения сотрудников для контроля над рабочими процессами делится на две категории:

• по обоюдному согласию. Такой тип коммуникации существует между сотрудниками, равными по должности и статусу. Благодаря возникновению доверительных отношений между сотрудниками, улучшается контроль рабочих процессов и выполнения распоряжений высшего руководства. Негативный момент такого типа коммуникации – возможность сговора сотрудников и саботирование рабочих процессов;
• непосредственный контроль. Такой способ организации предусматривает закрепление руководителя за каждой группой рабочих. Управленец осуществляет прямой контроль и корректирует рабочие процессы согласно распоряжениям высшего руководства.

Процесс контроля и коммуникации дополняется стандартами и нормами, которые разрабатываются в рамках конкретного предприятия. В качестве примера – контроль по уровню квалификации персонала или контроль за результатами работы по факту ее выполнения.

Организационная структура производства базируется на комбинации типов контроля и управления персоналом.

Виды организационных структур

Организационная структура управления персоналом на предприятиях базируется на причинно-следственных связях между руководством и подчиненными и представляет собой группировку сотрудников по подразделениям в зависимости от общности рабочих процессов или согласно целевому (функциональному) назначению.

Различают следующие виды организационных структур:

• линейная организационная структура. Этот тип управления рабочими процессами и взаимодействия руководства и подчиненных базируется на непосредственном участии высшего руководства во всех этапах. Преимущество системы заключается в прямом исполнении распоряжений руководства, а недостаток в большой нагрузке на руководящее звено. Начальник фактически контролирует все процессы, что приводит к возникновению ошибок в управлении компанией;
• функциональная организационная структура. Данная система основана на распределении нагрузки между руководителем и исполнителями. Работники группируются по отделам в параллельные структуры. В каждом подразделении есть свой руководитель, который получает указания от вышестоящего управленца. Такие типы организационных структур получили распространение в компаниях средних масштабов;
• линейно-функциональная организационная структура. Фактически это комбинация первых двух видов, где устранены недостатки линейной и функциональной системы;
• матричная организационная структура. Этот вид отличается группировкой подразделений на одном уровне по обобщающим признакам с прямым подчинением высшего руководства. Дополнительно на каждом уровне формируются подгруппы, у которых есть свои руководители более мелкого порядка. Преимущества системы заключается в высокой эффективности управления персоналом и рациональном использовании рабочих ресурсов.

Организационная структура фирмы выстраивается исходя из профиля компании, количества сотрудников и особенностей производственного процесса.

Матричная (программно — целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному
руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал
и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю
проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель
проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко
выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности
— целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы
могут сосуществовать. Пример матричной программно — целевой структуры
управления (фирма «Тойота») приведен на Рис. 6. Эта структура
была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями
функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но
и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте»
через функциональные комитеты. Например, при создании функционального
комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается
уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота»,
количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета
входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника
других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря
для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных
заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными
проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех
отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их
взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели
обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые
имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение
качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение
вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности
всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели
  и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения
  расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации,
  специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных
  комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
  управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или
  целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается
  одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения
  всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы
  горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу
  по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие
  двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением
  ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым
  качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений
  и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых
  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих
  в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в
организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры
заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной
философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Значение и классификация целей управления

По источникам:

• заданные извне;
• сформированные внутри предприятия.

По комплексности:

• простые;
• сложные (состоят из подцелей).

По степени важности:

• стратегические;
• тактические;
• оперативные.

По содержанию:

• личные (из повседневной жизнедеятельности);
• институциональные (из производственно-хозяйственной деятельности).

Институциональные бывают:

• технологические (внедрение инновационных, в том числе информационных, технологий индустрии, автоматизация производства и управления);
• производственные (выпуск продукции необходимого качества и объема в поставленные сроки с использованием определенных ресурсов и затрат);
• административные (управляемость, коммуникации);
• маркетинговые (сбыт и продвижение);
• научно-технические (совершенствование и разработка продукции, технологий, качества);
• социальные (персонал).

По приоритетности:

• необходимые;
• желательные;
• возможные.

По направленности на:

• конечный результат (выпуск определенного объема продукции);
• осуществление деятельности (совершенствование технологии);
• достижение определенного состояния (приобретение новой профессии).

По форме выражения:

• описанные количественно;
• описанные качественно.

По уровню:

• миссия (имеет общественный, философский характер);
• генеральные (внутриорганизационные, извлечение прибыли);
• стратегические (долгосрочные, по важнейшим направлениям деятельности);
• специфические (средне- и краткосрочные, для подразделений).

Функции управления предприятием

Теоретические основы управления предприятием рассматривают управленческую функцию как специфическую разновидность управленческого труда.

Функцию управления можно представить, как любое действие, которое производят в управленческой системе, причем оно направляется на изменение положения объекта управления согласно намеченным задачам и поставленной цели.

Различают следующие функции управления предприятием:

• планирование;
• прогнозирование;
• организация;
• координирование;
• регуляция;
• мотивация;
• контроль.

. В процессе планирования разрабатываются конкретные цели развития предприятия. Также определяются методы и средства по их достижению, конкретные действия и манипуляции. Все управленческие решения принимаются согласно намеченным планам.

. Прогнозирование представляет собой этап, предшествующий планированию. С помощью этой функции делается прогноз на будущее, после которого возможна разработка планов.

. Организация рассматривается как деятельность, направленная на формирование и совершенствование объекта управления.

Этот процесс регламентирует различные составляющие процесса управления. Эту функцию можно разделить на организацию производства, труда и управления.

. Координирование заключается в обеспечении оптимального уровня согласованности между всеми звеньями предприятия согласно намеченному плану.

. Регуляция осуществляется для сохранения функциональности объекта управления. С помощью этой функции обеспечивается эффективное осуществление производственных процессов без сбоев в работе.

. Функция мотивации заключается в выработке стимула работников для осуществления производственного процесса. Здесь также используются экономические методы управления предприятием.

. Функция контроля заключается в осуществлении проверки за выполнением поставленных задач. С помощью этой функции можно проводить последующий анализ организации управления предприятием.

Если показатели растут или идут в соответствии с определенным планом, то это говорит о высокой эффективности организационной системы.

Контроль включает следующую деятельность:

• сравнение полученных результатов с планом;
• анализ управления предприятием на основании выявления отклонений;
• проверка гипотез и прогнозов.

Контроллинг, как инструмент управления предприятием, используется всеми управленческими подразделениями.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый “штаб” — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Совершенствование системы управления предприятием

На протяжении последних десятилетий сотни компаний упорно трудились над совершенствованием систем управления предприятием, их программной начинкой, стандартизацией модулей, их адаптацией к налоговым, юридическим и экономическим особенностям ведения бизнеса в разных политических режимах.

Придумать систему, способную полностью заменить руководителя, увы, пока не удалось и вряд ли в обозримом будущем удастся.

Результаты же отдельных разработок пусть и далеки от идеала, во многом впечатляют. Мероприятия по совершенствованию системы управления предприятием не останавливаются ни на секунду, и в скором времени стоит ожидать прорывных технологических решений.

Уже сегодня – еще на этапе проектирования предприятий – в смету расходов закладываются траты на приобретение и внедрение корпоративных систем управления производственными процессами.

Это не слепые вложения, а жизненно необходимые инвестиции, сродни вливаниям в модернизацию производства или инновации, от которых напрямую зависит способность субъекта хозяйствования эффективно выстраивать экономическую стратегию.

Ежегодно наблюдается взрывной рост информационного обеспечения систем управления предприятием, давно уже считающихся мощным конкурентным преимуществом в большинстве сегментов экономики.

Управление информацией

Термином “Enterprise Content Management” называют комплексы технологий, предназначенных для управления корпоративным контентом, которые собирают, систематизируют, индексируют, хранят и направляют информацию пользователям.

Учитывая широкий спектр задач, возложенных на комплексы ECM, на предприятиях используются специализированные системы, выполняющие необходимую для конкретной организации часть операций:

• системы управления документооборотом;
• комплексы управления знанием: поиск и накопление информации, необходимой для формирований управленческих решений;
• Digital Asset Management — контролирует мультимедийный поток;
• инструменты управления сайтами и/или сетевыми порталами предприятия;
• Business Process Management — регулирование бизнес-процессов.

ЕСМ способен работать с любой слабо структурированной информацией: тексты, графики, рисунки, таблицы, сканированные изображения, видеофайлы, электронная переписка.

Таким образом, управление изменениями в компании осуществляется с помощью трёх классов систем:

• автоматизация документооборота;
• автоматизация управления ресурсами компании;
• автоматизация моделирования и тестирования бизнес-процессов.

Взаимодействие систем никогда не является равноценным, поскольку каждое предприятие предъявляет свои особенные требования к параметрам автоматизации. В одних случаях доминирует управление контентом, в других ведущую роль играет управление бизнес-процессами.

Система управления персоналом

Формирование эффективной системы руководства трудовым коллективом на предприятии немыслимо без изучения и осознания структуры этой системы.

В такой системе обязательно присутствует субъект (тот, кто управляет) и объект (тот, кем управляют, или то, чем управляют субъекты).

Субъекты управления на предприятии делятся на две группы: внутренние (являются частью трудового коллектива или управленческого персонала) и внешние (воздействуют на персонал извне).

Фото 4. Рядовые рабочие чаще всего выступают в роли объектов внешнего воздействия

Примеры внутренних субъектов управления персоналом:

• руководящий состав (директор, его заместители, главный бухгалтер, главный инженер, руководители структурных подразделений предприятия)
• кадровые службы, занимающиеся подбором, приемом на работу, перемещением и расстановкой кадров;
• неформальные лидеры, пользующиеся авторитетом среди трудящихся и других членов коллектива;
• профсоюзные организации и внутриорганизационные объединения работников коммерческой организации.

К числу внешних субъектов управления персоналом на предприятии относят:

• собственников (учредителей) фирмы, в подчинении которых находится дирекция и другие органы управления предприятием;
• предпринимательские объединения и организации, членами которых является предприятие;
• государство в целом, а также государственные организации и учреждения, уполномоченные на регулирование хозяйственной деятельности посредством принятия законов и подзаконных нормативных актов, а также обязательных к исполнению предписаний.