Организационная структура управления

Сущность организационной структуры управления

Определение 1

Под организационной структурой управления понимают целостную совокупность относительно самостоятельных компонентов, которые реализуют функции управления, закрепленные за ними, а также обладают необходимой компетенцией и находятся в определенных связях (как формальных, так и неформальных) для того, чтобы обеспечить достижение управленческих целей. 

В рамках определенных производственных систем организационной структурой управления называют упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений управления, а также отдельных должностей организации, которые находятся в устойчивых отношениях между собой, обеспечивают функционирование и развитие организации как единого целого. 

Также организационной структурой управления является закрепленная нормативно форма разделения управленческого труда, которая устанавливает упорядоченность ролей, задач, ответственности и полномочий. Она призвана создавать условия для того, чтобы организация осуществляла свою деятельность и достигала поставленных целей. Организационная структура управления изменятся и развивается под воздействием стратегии организации, а также в зависимости от изменений внешней среды.

Структура управления включает в себя внутренне упорядоченную совокупность элементов (ячеек). В организационную структуру управления входят звенья (департаменты и отделы), связи и уровни. Структуру управления определяют составляющие ее звенья и иерархические уровни управления. Каждый из уровней будет характеризоваться своей совокупностью звеньев. Отношения между департаментами поддерживаются путем коммуникации, которую разделяют на горизонтальную и вертикальную. Горизонтальная связь – это связь координации и кооперации равноправных звеньев управления, она носит согласованный характер и является одноуровневой. Вертикальная связь – это связь субординационная или иерархическая, между руководством и подчиненными, она необходима для того, чтобы передавать распорядительную и отчетную информацию.

Одна из самых главных особенностей организационной структуры управления – это количество уровней равноправных ячеек (сколько нижестоящих ячеек подчинено одной вышестоящей). Структура управления строится по иерархическому принципу. В зависимости от своего положения в структуре, элементы принято подразделять на нижестоящие, вышестоящие и равноправные.

Перед каждым из структурных элементов принято ставить конкретные задачи и закреплять права, обязанности и ответственность. Под функциями элементов структуры понимают итог распределения и закрепления функций управления, в то время как структура управления в целом должна охватывать весь требуемый набор функций управления

Одновременно с этим важно не допускать дублирование функций (когда различные ячейки отвечают за одни и те же функции) и их выпадение из круга обязанностей всех ячеек

Один из самых основных признаков управленческой структуры – это число ее звеньев, которое необходимо свести к целесообразному необходимому минимуму. Если в организации присутствует большое количество звеньев, то это может привести к удлинению связей и повышению потоков информации, что приведет к затруднениям эффективного использования методов управления.

Нужна помощь преподавателя?
Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

Организационная структура управления определяет соотношение и состав разных уровней в организации производства, и, в том числе, и формы данной организации. Производственная структура – это состав и мощность производственных подразделений, совместно с их соотношением и формами взаимосвязи на каждом из уровней производственной организации.

Самым важным для структуры управления являются:

• Цели организации;
• Информационные потоки и технические средства, требуемые для их обработки;
• Функции и процедуры их выполнения;
• Распределение полномочий и обязанностей между работниками;
• Внешняя среда.

Анализ распределения административных задач в организационной структуре

Анализ административных задач производится с помощью матрицы распределения, данный инструмент используется при проектировании организации структуры. Чаще всего, предприятие уже имеет сформированную организационную структуру управления, поэтому данный процесс интерпретируется как ее реорганизация.

В рамках данного этапа анализа организационной структуры необходимо дать оценку корректности выполнения функций управления и выполнению подразделениями предписанных им обязанностей.

В матрице необходимо сопоставить структурные подразделения и виды деятельности, относимые к процессу управления. Данный инструмент позволяет

• корректировать состав подразделений;
• оценивать функции отделов и количество работников в них;
• определить загруженность подразделений;
• перераспределить функции управления;
• реформировать управленческие процессы в организации.

Продолжая наш пример, проанализируем деятельность подразделений, отвечающих за организацию работы в ООО «ЖД-Транс», в разрезе основных видов деятельности предприятия. Нам необходимо сделать анализ распределения трудоемкости и ее соответствие организационной структуре предприятия, которая сформирована по линейно-функциональному принципу. Необходимо учесть, что в матрице должностные лица и структурные подразделения также должны соответствовать трехуровневой системе управления, которая существует в настоящее время на предприятии.

Трудоемкость задач оценивается по балльной шкале от 1 до 10, где 10 максимальная трудоемкость.

Наибольшая нагрузка равна 6 и приходится на участок ж/д перевозок. Участок аренды подвижного состава и отдел продаж в реорганизации или оптимизации не нуждаются.

Таким образом, в результате анализа организационной структуры предприятия было установлено, что участок ж/д перевозок нуждается в реорганизации.

Теперь необходимо определить:

• условия реорганизации организационной структуры предприятия на основе результатов анализа;
• возможные направления реорганизации и/или оптимизации;
• условия функционирования системы управления;
• объекты моделирования.

В результате, в нашем примере будут следующие объекты:

• К1 – Работы, связанные с ж/д перевозками.
• К2 – Централизованное управление всеми работами, связанными с ж/д перевозками, на уровне функционального руководителя.
• К3 – Управление на уровне линейного руководителя
• К4 – Сохранение текущей структуры управления.
• К5 – Реорганизация технического отделения предприятия

Далее воспользуемся матрицей предпочтений. При помощи этой матрицы определяются весовые оценки символов, при этом более предпочтительному символу присваивается число 2, менее предпочтительному 0, если символы равны по значимости, то каждому присваивается число 1.

Порядок заполнения матрицы:

1. заполняется диагональ – символы сравниваются между собой, соответственно, все весовые оценки по диагонали равны 1;
2. построчно заполняются остальные ячейки матрицы – если символу присваивается 2, то по горизонтали в столбце сравниваемого символа ставится 0;
3. суммируются числа предпочтений по каждой строке – получаем значимость каждого объекта моделирования;
4. проверка матрицы – сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов, сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.

Итак, заполним матрицу

По диагонали проставили 1.

Сравнили между собой попарно объекты моделирования.

Просуммировали оценки.

Проверяем матрицу:

1. Сумма оценок равна квадрату количества символов: 9+7+5+1+3=25=5*5
2. Сумма оценок К1 по горизонтали и вертикали: 9+1=10=5*2
3. Сумма оценок К2 по горизонтали и вертикали: 7+3=10=5*2
4. Сумма оценок К3 по горизонтали и вертикали: 5+5=10=5*2
5. Сумма оценок К4 по горизонтали и вертикали: 1+9=10=5*2
6. Сумма оценок К5 по горизонтали и вертикали: 3+7=10=5*2

Итак, матрица заполнена верно. Можно сделать выводы:

1. Чрезмерная загруженность участка ж/д перевозок требует его реструктуризации путем дробления на подразделения, отвечающие за направления деятельности предприятия.
2. Сохранение текущей организационной структуры – наименее приоритетный вариант.
3. Необходима оптимизация оргструктуры и снижение нагрузки с функционального руководителя за счет смещения на линейных руководителей.

На данном этапе делается итоговый вывод о рациональности сложившейся структуры управления. Очевидно, что в нашем примере такой вывод сделать нельзя. Необходимо провести мероприятия по совершенствованию организационной структуры.

Факторы, влияющие на эффективное управление ресурсами компании

На эффективность управления компанией влияет несколько факторов. В их числе профиль деятельности, масштабы производства и количество сотрудников. Между крупным промышленным предприятием, сельскохозяйственным кооперативом и банком есть масса отличий, касающихся квалификации сотрудников, организации их труда и управления ресурсами. Перед ними стоят разные цели, для достижения которых используются особые методы. Это напрямую влияет на систему эффективного управления.

Факторы, от которых зависит стабильность результатов, бывают внешние и внутренние, они по-разному влияют на объект управления. Помимо них существуют структурные и активизирующие векторы активности управленца. Первые ориентированы на управление производственным процессом, вторые — на работу с человеческими ресурсами. В каждой компании они проявляются по-своему.

К внешним факторам относятся:

• Активность конкурентов.
• Колебания платежеспособности клиентов.
• Нестабильная ситуация на рынке труда: избыточное количество специалистов одного профиля, безработица, низкая квалификация работников.
• Кризисы в экономике и политике, влияющие на эффективность работы предприятия.
• Глобальные перемены в обществе.
• Структурная реорганизация в стране.
• Миграционные процессы, негативно влияющие на качество жизни населения.
• Стихийные бедствия.
• Законодательные акты по регулированию социальных процессов за счет работодателей.
• Непредвиденные колебания спроса на рынках энергоресурсов и сырья.
• Политические процессы, влияющие на приоритеты в промышленной стратегии государства.
• Ужесточение государственных налоговых выплат для предпринимателей.
• Серьезные колебания на финансовых и валютных рынках.
• Привлечение печати и других средств массовой информации с целью формирования имиджа предприятия и его управления.
• Внедрение новых технологий в производство товаров и услуг.
• Претензии профсоюзов к технике безопасности и условиям труда.

Внутренние факторы:

• Отсутствие руководителей и сотрудников по причине болезни.
• Проблемные взаимоотношения работников в коллективе.
• Отсутствие слаженности в трудовом процессе, сбои в поставках, перегрузки в работе.
• Мероприятия, приводящие к сбоям или остановке производства (забастовки, митинги и т. д.).
• Несоблюдение трудовой и производственной дисциплины работниками.
• Конфликтные ситуации на производстве.
• Реорганизация деятельности компании.
• Ротация кадров.
• Технические проблемы с оборудованием, цифровой техникой, средствами связи.
• Лоббирование интересов влиятельными лицами, способствующее или препятствующее деятельности организации.
• Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм.
• Затраты на безопасность имущества и охрану труда.
• Творческая активность сотрудников, связанная с изобретательством и рационализаторством.
• Контроль над результатами труда со стороны администрации, прогрессивное применение поощрений и взысканий.
• Формирование заинтересованности у каждого участника трудового процесса в конечном результате и личном вкладе в него.
• Активное привлечение сотрудников организации к разработке плана развития производства.

К структурным факторам относятся системный подход к организации производственной деятельности, прагматичность при использовании материальных ресурсов и приоритет технической квалификации сотрудников. Для активизирующих факторов более важны творческая инициатива работников, их поведение в различных ситуациях.

Эффективное управление компанией является результатом задействования факторов обоих типов. Но не стоит надеяться, что однажды настроенная управленческая деятельность будет одинаково хорошо работать на протяжении длительного времени. Обязательно потребуется корректировка с учетом новых обстоятельств.

Уровни управления организацией

Предприятия среднего и крупного бизнеса чаще всего имеют линейно-функциональную структуру управления, в которой можно выделить три основных звена (уровня) управления промышленным предприятием: низший, средний и высший.

Рисунок 1. Уровни управления на промышленном предприятии

Нужна помощь преподавателя?
Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

Руководители самого низкого звена несут ответственность за точное выполнение программ и планов, в их задачу входит информирование рабочих о предстоящих задачах и контроль их выполнения. Руководители данного звена – это бригадиры, звеньевые или мастера могут принимать определенные управленческие решения, которые имеют наименьший уровень риска. Суть таких решений сводится к контролю исполнения определенного производственного задания. Руководители низшего уровня занимаются рутинной работой и принимают управленческие решения, повторяющиеся с известной периодичностью.

Пример 1

Примеры подобных решений: остановка станка в случае его поломки или необходимости профилактического обслуживания, перемещения рабочих с одного производственного участка внутри цеха на другой и т. п.

В своей работе «Управленческий учет» X. и С. Чакраборти называют руководителей низшего уровня ногами и руками предприятия.

Менеджеры функциональных и производственных подразделений предприятия любого сектора промышленности – это начальники вспомогательных и основных цехов, отделов снабжения, УПП, финансов, продаж, логистики, планирования и др. В свою очередь функциональные подразделения организации можно разделить на сервисные, обслуживающие структуры основного направления, и операционные, принимающие участие в основных хозяйственных процессах организации. Бухгалтерия, плановый и финансовый отделы, секретариат, канцелярия, отдел информационных технологий – сервисные функциональные подразделения. Отделы продаж и снабжения – операционные. Задачи руководителей среднего звена вытекают из функциональных особенностей предприятия. Так, менеджеры отдела продаж отвечают за продвижение продукции на рынке, а менеджеры логистического отдела за функционирование транспортных потоков. Работа управляющих среднего звена находится в тесной взаимосвязи с работой управляющих низшего звена, которые принимают оперативные решения по вопросам выполнения текущих задач производства.

Персонал высшего уровня управления ответственен за создание политики предприятия в области координации и мотивации, а также за принятие стратегических решений управления промышленным предприятием. В сферу влияния топ-менеджеров входят вопросы инновационной и инвестиционной политики, а в области учета – вопросы учетной политики.

Замечание 1

Основная часть внешних связей реализуется именно на этом управленческом уровне. Совет директоров, президент, генеральный директор, топ-менеджеры, акционеры и эксперты представляют собой верхушку пирамиды управления предприятием с высшей степенью ответственности.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций по подразделения и работникам. Каждое предприятие формирует оргструктуру под свои конкретные задачи, учитывая перечень и стандарты основных бизнес-процессов. При создании организационной структуры учитывается классическая модель горизонтального разделения труда, с разбивкой всей работы на отдельные компоненты и увязкой их между собой. Построение эффективной оргструктуры необходимо для всех видов компаний, в том числе для малого бизнеса.

Особенности построения эффективной организационной структуры компании

Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты). 

При определении структуры и взаимодействий между элементами учитываются стандарты процессов, нюансы взаимоотношений в реализации властных полномочий. Выстраиваются оптимальные потоки распоряжений, обратной информации и все действия увязываются с общими стратегическими задачами предприятия. 

Для эффективной координации работы между подразделениями определяются стандарты рабочих процессов и результаты, процедуры согласования и контроля выполнения поставленных задач. Выполняется распределение обязанностей согласно квалификационным компетенциям сотрудников

Основные элементы, которые влияют на формирование организационной структуры компании: 

• управление (человек, группа людей, принимающих решения), 
• правила работы, 
• бизнес-процессы, 
• формальное и неформальное распределение труда.

Автоматизация управления предприятием

Автоматизация управления предприятием предполагает использование достижения научно-технического прогресса в области компьютерной техники, а также методов математического моделирования.

Автоматизация управления предприятием может быть введена в тех подразделениях, где процесс и результаты деятельности можно выразить количественно. Для этого используются информационные технологии в управлении предприятием.

Автоматизация управления предприятием решает следующие задачи (цели и задачи управления предприятием с помощью инновационных методов управления предприятием):

1. На уровне руководящего состава:

• управление коммерческой деятельностью предприятие, контроль финансовых потоков;
• управление экономической безопасностью предприятия;
• используется контроллинг, как инструмент управления предприятием;
• ресурсное обеспечение;
• наличие оперативной информации о явлениях, отрицательно сказывающихся на деятельности фирмы;
• наглядное определение себестоимости продукции;
• соблюдение налогового законодательства.

1. Бухгалтерия и финансовая служба:

• контролируется движение финансовых средств;
• претворение учетной политики;
• наличие оперативных данных по дебиторской и кредиторской задолженности;
• планирование расходов;
• контроль за поступлением средств и др.

Таким образом, можно выделить задачи для каждого подразделения, которые решаются с помощью автоматизации управления.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к
организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий,
диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением
технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде
всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную
самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя
за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские
разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе
структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль
деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных
структур управления пришелся на 60 — 70-е годы (Рис.3 ).

Рис.3. Дивизионная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой
являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры,
возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация
по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по
выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация;
по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская
специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация.
В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись,
начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями
  с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально
  удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию
  на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно
  — штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они
  становятся «центрами получения прибыли», активно работая по
  повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленческой
  вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения
  — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании
  — 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов
  компании;
• основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие
  для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев,
  плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений
  и т. д. ;
• дублирование функций на разных «этажах» и
  как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная
  структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки
только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном
окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре
возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Организация структуры предприятия

Организация структуры предприятия – определение состава и соподчиненности работ, распределение обязанностей, назначение сроков и отладка взаимодействия между исполнителями и менеджерами.

На практике форму управления выбирают на основании:

• особенностей предприятия (производство, сфера услуг, купля-продажа);
• масштаба бизнеса (малый, средний, большой) и ориентированности на местный, национальный или внешний рынок;
• внедрённых узлов автоматизации производственных и управленческих процессов;
• уровня подготовки персонала;
• для компаний промышленного сегмента – характера производства (массовый, серийный, единичный).

Организация структуры предприятия проводится с учетом неизменных принципов:

• форма управления способствует достижению стратегических целей предприятия;
• функция менеджмента – основа структуры (руководящий орган вторичен);
• главные характеристики управления – централизация, специализация и интегрированность;
• тождественность структур управления и производства.

Организация структуры предприятия – инструмент менеджмента, подразделяющийся на две категории – иерархические и органические формы управления.

Рис. 4. Пример организационной структуры Матричного типа

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур
типа «круг». Такие структуры редко носят постоянный характер, а в
основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких
новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои
плюсы и минусы:

1. Плюсы:
   • возможность
     оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
   • снижение затрат на
     разработку и апробацию новшеств;
   • значительное
     сокращение времени на внедрение различных новшеств;
   • своеобразная кузница
     руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен
     практически любой сотрудник предприятия.
2. Минусы:
   • подрыв принципа
     единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства
     постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который
     одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему
     непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из
     которого он пришел;
   • опасность
     возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками
     подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих
     проектов;
   • большая сложность в
     управлении и координации деятельности организации в целом.

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что наиболее
эффективными и перспективными являются организационные структуры управления,
построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны
адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри
предприятия, но и во внешней среде.

В литературе по менеджменту широкое отражение нашли так называемые штабные
организационные структуры управления и их разновидности (линейно-штабные,
функционально-штабные и пр.), относимые многочисленными авторами к
классическим. Основное их отличие от других классических типов структур
(например, линейных или функциональных) заключается в наличии у них так
называемых «штабов», относимых автором к подструктурам. Но, по нашему
мнению, данный вид организационных структур не следует выделять отдельно, так
как статус штаба, у того или иного подразделения может носить временный
характер, более того, практически любое подразделение, не связанное с
производством конечной продукции, может выполнять штабные функции.

Таким образом, организационная структура производственного предприятия является
основой системы информационного обеспечения, что обуславливает логику
организации системы мониторинга производственного
предприятия. В этой связи целесообразно рассмотреть основные принципы
организации системы мониторинга производственного предприятия, а также выявить
основные зависимости и связи, учет которых необходим при построении комплексной
системы анализа экономического состояния производственного предприятия.

На нашем сайте можно посмотреть , а также ознакомиться с процедурой заказа работ по совершенствованию организационного дизайна. О возможностях оптимизации расходов на эту услугу читайте в разделе «Стоимость построения организационной структуры».Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, учитывающее возможности такой оптимизации.

Этапы организационной деятельности

Основные этапы деятельности организации представлены ниже на рисунке: 

Следует отметить, что необходимость в деятельности организации обуславливается некоторыми факторами, среди которых первым является необходимость в объединении людей для достижения необходимой им общей цели, вторым – то, что эффективность любых форм совместной деятельности будет возрастать в случае, если ответственность за выполнение определенной деятельности, совместно с необходимыми для реализации паттернами будет определяться в индивидуальном порядке для каждого члена любого трудового коллектива, и, наконец, третьим – необходимость определения работника, который будет осуществлять контроль за выполнение деятельности. 

Нужна помощь преподавателя?
Опиши задание — и наши эксперты тебе помогут!

Описать задание

Реализация представленных паттернов выступает в качестве фактора, определяющего организационную роль любого сотрудника рабочего коллектива. Взаимосвязь и совокупность всех организационных ролей способствует образованию организационной структуры организации. 

Так, организационная деятельность имеет три основных направления деятельности следующего характера: 

• установление норм управляемости – то есть установление оптимального количества человек, за которыми руководителем может эффективно реализовываться процесс управления. 
• определение взаимоотношений между полномочиями и ответственностью, которые выступают в качестве взаимосвязи разного рода руководителей со своими подчиненными. 
• установление организационной структуры компании – то есть разделение организации на конкретные подразделения, совместно с последующим установлением их взаимосвязи. 

Функциональная организационная структура предприятия

Функциональную структуру предприятия нередко именуют многолинейной из-за наличия у рядовых исполнителей нескольких руководителей, отвечающих за разные направления производственно-хозяйственной деятельности.

Функциональная структура предприятия имеет неоспоримые плюсы:

• присутствие минимального числа звеньев в системе управления;
• устранение дублирования должностных обязанностей и сокращение штата сотрудников;
• вертикальные связи максимально качественные и «быстрые»;
• простота контроля над сотрудниками и закрепленными за ними задачами;
• возможность концентрации усилий на решении сложных и энергоемких задач с высоким эмоциональным напряжением и вовлеченностью сотрудников;
• поддержание высокого уровня квалификации и профессиональных навыков специалистов благодаря постоянному общению и сотрудничеству.

К числу недостатков функциональной организационной структуры предприятия относят:

• непрекращающиеся трения между «конкурирующими» подразделениями одного уровня;
• согласование экстренных вопросов и принятие управленческих решений происходит крайне медленно, из-за чего все рабочие процессы в компании затормаживаются;
• трудности в налаживании сотрудничества между служащими всех уровней;
• внести изменения в организационную форму компании при таком типе построения структуры сложно или невозможно.

Выбор типа организационной структуры предприятия (линейная, функциональная) зависит от производственной специфики, численности персонала, целей и отраслевой принадлежности предприятия и множества других факторов.

В идеале организационная структура должны быть гибкой, легко подлаживаться под новые условия хозяйственной деятельности и при этом способствовать достижению предприятием прогнозных экономических показателей.

Механизм менеджмента

Управление в организации осуществляется с помощью механизмов управления. Экономический механизм менеджмента решает конкретные проблемы взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности.

Механизм управления — это подсистема системы управления, назначение которой обеспечить свойство управляемости системы в целом.

Составляющие:

• методология (закономерности, принципы, политика, правила);
• органы, принимающие решения;
• исполнительные органы;
• выбранная точка воздействия;
• метод воздействия;
• защитные механизмы, которые встраиваются в любую систему (саморегуляторы);
• инструменты воздействия;
• обратные связи;
• центры ответственности и центры контроля;
• формы проявления влияния.

Экономический механизм менеджмента состоит из трёх уровней:

1. внутрифирменное управление;
2. управление производством;
3. управление персоналом.

Внутрифирменное управление:

• маркетинг;
• планирование;
• организация;
• контроль и учёт.

Принципы внутрифирменного управления:

• централизация в управлении;
• децентрализация в управлении;
• сочетание централизации и децентрализации;
• ориентация на долгосрочные цели развития;
• демократизация управления (участие работников в высшем звене управления).

Управление производством:

• проведение НИОКР;
• обеспечение развития производства;
• обеспечение сбыта;
• выбор оптимальной организационной структуры управления.

Управление персоналом:

• принципы подбора и расстановки персонала;
• условия найма и увольнения;
• обучение и повышение квалификации;
• оценка персонала и его деятельность;
• формы оплаты труда;
• взаимоотношения в коллективе;
• вовлечение работников в управление на низовом уровне;
• система мотивации труда работников;
• организационная культура фирмы.

Повышение эффективности управления предприятием

Рыночная экономика создает такие условия для деятельности предприятия, при которых возникает необходимость прилагать все усилия для максимального увеличения прибыли, чтобы иметь возможность дальнейшего развития.

Анализ результатов финансовой деятельности позволит оценить эффективность управления.

Повышение эффективности управления предприятием может быть достигнуто за счет внедрения усовершенствованных форм менеджмента.

Согласно такому подходу производство должно быть ориентировано на общество и удовлетворение его потребностей. Одно из первых мест среди приоритетов должно занимать взаимодействие с внешней средой.

Менеджер должен приложить усилия для того, чтобы повысить мотивацию персонала. Таким образом можно будет добиться выпуска качественной продукции.

За счет использования средств научно-технического прогресса можно сократить издержки и увеличить прибыль.

Усилиями управленческого персонала должны создаваться условия, при которых работники будут иметь возможность проявлять инициативу, предлагать возможные пути решения сложных задач. Активность работников должна занимать одно из первых мест в системе менеджмента.

Совершенствование управления предприятием может быть осуществлено двумя основными способами:

• организационно-экономический;
• автоматизация управления предприятием.

Согласно первому пути создается четкое распределение обязанностей работников и функций подразделений. Помимо этого, ставится задача повышения мотивации сотрудников в создании качественного товара.

Автоматизация управлением предприятия основана на применении математических методов и ЭВМ в реализации процесса управления.

Проанализировать эффективность управления можно с помощью следующих параметров:

• оперативность;
• оптимальность;
• эффективность.

Понятие оперативности отражает время, которое было затрачено на получение информации и его анализ. Помимо этого, сюда входит своевременность принятых решений.

Оптимальность отражает качество управленческих решений. Они должны давать эффект для реализации задач в конкретных условиях.

Эффективность показывает, какой эффект получен от принятия того или иного решения. Этот показатель можно отразить в числовом выражении.