Аттестация персонала (работников) в организации

Метод оценки на основе моделей компетентности

Этот метод основывается на навыках, знаниях и умениях сотрудника, на его деловых и интеллектуальных качествах. Если компетенция сотрудника не соответствует работе в компании или же навыков недостаточно, составляется индивидуальный план развития. 

Есть 3 вида компетенций:

1. Корпоративные

2. Управленческие

3. Функциональные

Как работать с методом?  Нужно составить компетенции непосредственно для должности и рядом указать поведенческие индикаторы – то, что сотрудник выполняет. 

Например, при компетенции «Командная работа», индикатором будет то, как сотрудник себя ведет в команде, как он взаимодействует с коллегами, помогает ли он в решении спорных вопросов и т.д.

После проведения оценки этим методом, HR-специалист понимает, в какую сторону нужно развивать сотрудника.

Преимущества метода оценки на основе моделей компетентности:

• помогает разработать оптимальный индивидуальный план развития для сотрудника;
• выполнение индивидуальных планов в работе является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Недостатки:

• интерпретация понятной компетенции;
• компетенции описывают поведение, а не объясняют его;
• трудоемкость и дороговизна разработки;
• «типовые» модели компетенций применимы ко всем работам и ни к одной в точности.

Условия для грамотной оценки

Специалисты по работе с персоналом выделяют ряд обязательных условий для эффективной оценки сотрудников.

1. Валидность, надежность достоверность инструментов оценки. Подразумевает точность, воспроизводимость результатов при аналогичных условиях, нацеленность инструмента на значимые профессиональные характеристики, а также защищенность от попыток сознательно или бессознательно исказить результаты.
2. Объективность сбора. Информация собирается точно, объективно независимо от настроения, личных отношений, других посторонних факторов. При этом оценивается действительный уровень навыков, знаний, профессиональных компетенций.
3. Прозрачность и очевидность. Процедура, результаты должны быть понятны тому, кто оценивает (включая лицо, принимающее решение по результатам) и тем, кого оценивают.
4. Комплексность. Это касается не только полноты сбора информации или глубины анализа. Саму процедуру оценки следует встроить в рабочий процесс так, чтобы она не отвлекала сотрудников от работы, проходила на оптимальном уровне мотивации.

Оценка персонала: основные цели и задачи

Деловая оценка персонала ставит перед собой следующие основные задачи:

• определить текущую роль каждого сотрудника в штате организации (полезен на своем месте, потенциально полезен на своем или ином месте после обучения/повышения квалификации/применения взысканий и поощрений/перевода на другую должность, бесполезен, как следствие подлежит удалению из штата),
• дать стимул для соответствующих управленческих решений (кадровых перемещений, формирования кадрового резерва, пересмотра размера заработной платы, ввода системы мотиваций, оптимизации бизнес-процессов).

Обе задачи оценки качества работы сотрудников важны, но не следует забывать, что самоцелью является именно второй этап, ведь без конкретных шагов, направленных на исправление ситуации, выводы проведенной аттестации не приведут к повышению эффективности труда, а проведенная оценка квалификации персонала окажется фикцией, бесцельной тратой временных и финансовых ресурсов.

Кроме глобальных задач, оценка кадров преследует и практические цели, достижение которых сразу выводит компанию на новый уровень конкурентоспособности за счет снижения числа операций и задействованных неэффективных специалистов, а также “прокачки” кадрового состава.

Основные цели оценки работы персонала таковы:

1. Упрощение подбора и найма новых сотрудников на вакантные позиции (за счет наличия точных критериев соответствия должности исходя из накопленного опыта в аттестации).
2. Получение набора четких критериев для принятия любых управленческих решений в компании: отнесение сотрудника к продуктивным или непродуктивным, кадровые перемещения, открытие вакансий, повышение квалификации, применение системы мотивации.
3. Повышение трудовой дисциплины, заинтересованности и вовлеченности каждого из сотрудников, а значит, продуктивности всей команды.
4. Улучшение условий труда, оптимизация внутреннего взаимодействия деловых отношений.
5. Планирование и организация целевого корпоративного обучения (только для тех работников, кому оно действительно необходимо, по недостающим темам, низкая квалификация в которых мешает достигать поставленных целей).

Иными словами, оценка и аттестация персонала выявят узкие места, препятствующие наращиванию продуктивности в компании, получив всю информацию, необходимую для того, чтобы эти проблемы исправить прицельно, четко и эффективно. Кроме общих целей и задач существуют частные, которые актуальны и злободневны для конкретной организации на данный момент.

Другой пример: обнаружилась утечка данных, которые неизвестным образом попадают к конкуренту, следовательно поставлена задача как можно скорее определить виновного. Анализ ежедневной деятельности сотрудников, который входит в понятие управления персоналом и возможен, если в организации применяется система учета рабочего времени, позволит выявить нарушителя и защитить конфиденциальные сведения. В этом случае оценка работы персонала, проводимая с использованием скрытого мониторинга, сработает как средство для предотвращения потерь ценной информации.

Резюмируем

Оценка персонала – важный этап, который поможет профессионально вырасти как отдельно взятому сотруднику, так и всей компании. 
Важно, чтобы оценка была понятной, достижимой, объективной, прозрачной, соответствовала содержанию работы сотрудника, мотивировала его и была динамичной.
Чтобы предотвратить сложности, которые могут возникнуть, нужно объяснять сотрудникам и руководителям, зачем проводится оценка и каких результатов с её помощью можно достичь. 

Если вы пропустили этот вебинар, но хотите попасть на следующие, следите за анонсами от Hurma

И, традиционно, наш вебинар в записи:

Оценка сотрудников: функции

Особую значимость в процедуре оценки сотрудника принимают решения, которые реализуются на основе полученных результатов. Они выполняют 3 основные функции:

• Административная. В ходе которой руководством организации принимается решение о понижении или повышении человека в должности, увеличении ему финансового вознаграждения или перевод в другое подразделение.
• Информационная. Сведения, полученный в ходе оценки персонала, являются важным источником принятия решений относительно обучения и развития сотрудников организации, формирования карьерного плана сотрудника.
• Мотивационная. Сам факт проведения оценки в организации является мотивационным стимулом для сотрудников подтянуть свои результаты.

По результатам проведенной оценки сотрудников полученная информация используется в нескольких направлениях.

1. Предоставление обратной связи сотрудникам организации. Правильная обратная связь способная повысить производительность сотрудника, показать те сферы деятельности, где следует улучшить свои показатели.

Предоставлять обратную связь следует очень осторожно. Информация о результативности (и, особенно, качествах) не должна звучать, как критика

Сотрудник должен сам прийти к определенным выводам относительно своих показателей. Наилучшим вариантом будет, если обратную связь дает непосредственный руководитель сотрудника в беседе, по стилю, близкой к коучингу.

В случае, когда линейный руководитель затрудняется грамотно донести результаты, то можно обратиться к специалисту из HR отдела. В некоторых случаях (когда ожидается сопротивление или высок статус сотрудника) лучше организовать предоставление обратной связи по результатам оценки (впрочем, как и саму оценку) с привлечением сторонних консультантов.

1. Определение сотрудника с потенциалом, способного выполнять поставленные задачи и уменьшить риск выбора некомпетентного сотрудника. Для руководителя результаты оценки дают полезную информацию о том, кому можно делегировать наиболее ответственные задачи.
2. Повышение мотивации персонала. Да, оценка персонала является стрессовым мероприятием для сотрудников (во всяком случае, на первых эпизодах), и, казалось бы, должна снижать мотивацию. Но она дает возможности для личностного и профессионального роста: сотрудники, которые осознают, что их результаты не дотягивают до требований должности, могут подтянуть свои результаты к началу проведения процедуры оценки.
3. Планирование карьерного развитию сотрудника. Этот пункт является продолжением предыдущего. Во многих организациях существуют индивидуальные карьерные планы сотрудников. И информация, полученная в ходе оценки, используется при дальнейшем планировании развития сотрудника внутри организации.
4. Формирование программ обучения и развития сотрудников. Результаты оценки используются, как основа для создания различных программ по обучения и развитию. Эти программы должны способствовать достижению целей, поставленных руководством организации, и учитывать текущее состояние деятельности сотрудников.

Преимущества оценки эффективности персонала в организации

Оценка кадров имеет огромный положительный эффект для управления персоналом организации в самых разных ситуациях. В функции оценки персонала входят следующие важнейшие вопросы кадровой политики:

1. Определение потребности в персонале. Оценка качества работы, корпоративного поведения с учетом достигнутых результатов сотрудников помогает определить, имеется ли необходимость в новых кадрах или можно обойтись кадровыми ротациями в существующем коллективе.
2. Проверка эффективности работы отдела кадров. Показатели деятельности работников укажут, насколько точно HR-специалисты подбирают кандидатов, соответствующих целям и задачам компании.
3. Контроль качества работы сотрудников. Оценка трудовой деятельности покажет, кто из команды трудится с высоким КПД и может быть “продвинут” выше, а кто является бесполезным “балластом”, который тянет компанию вниз и не окупает затраты на свое содержание.
4. Выявление потребности в обучении и развитии сотрудников. Оценка эффективности работы сотрудников продемонстрирует, какие сильные и слабые места имеются в знаниях команды, а что нужно “прокачать” или подтянуть на семинарах, тренингах, чтобы достигать более значительных результатов.
5. Определение необходимости в изменении подхода к управлению, обновлении существующей организационной структуры или материально-технического обеспечения. Оценка деятельности персонала может продемонстрировать, что низкая продуктивность штата обусловлена плохим управлением на местах, бюрократическими проволочками, недопониманием между отделами. Устранив выявленные проблемы, можно значительно повысить результативность сотрудников.

При грамотном подходе, регулярно проводимая оценка работы персонала будет интересна не только работодателю, но и самим подчиненным:

1. Ответственный специалист получит больше возможностей для демонстрации своих способностей и лояльности компании благодаря беспристрастному анализу его компетенций и результатов. Это даст возможность продвинуться по карьерной лестнице, так как его знания и труд не останутся незамеченными со стороны начальства, а профессиональным навыкам будет отдано должное признание.
2. Появятся реальные ориентиры продуктивности, выработанные на основе практического анализа деятельности в конкретной организации. Сотрудники увидят, что критерии оценки работы адекватны и вполне достижимы — а значит, стоит приложить усилия для повышения производительности.
3. Проведение оценки персонала с последующим организационным совершенствованием, снимут неудобства в ежедневной деятельности, улучшив условия труда.
4. Анализ оценки персонала может продемонстрировать, что для повышения производительности сотрудников необходимо внедрить или оптимизировать систему мотиваций, что даст дополнительные бонусы тем работникам, которые готовы хорошо трудиться.
5. Подходы и методы оценки, основанные на автоматизированном учете рабочего времени, помогут сознательным сотрудникам успешнее бороться с прокрастинацией, меньше отвлекаться и не расхолаживаться на протяжении рабочего дня.

В итоге, управление эффективностью персонала таким методом, как регулярная оценка результатов деятельности персонала организации, идет на пользу как самой компании, оздоравливая ее кадровый состав сотрудников,, повышая их мотивацию и профит от работы на компанию.

Шаг 3. Проведение заседания

Когда приходит время, комиссия начинает свою работу. Секретарь сообщает, что сейчас аттестовываться будет работник N, зачитывает его характеристику и приглашает его руководителя. Руководитель в свободной и доступной форме сообщает членам комиссии, что его работник выполняет такую-то работу, в целом справляется (или наоборот не справляется), замечаний к работнику не имеет (имеет).

Далее приглашается сам работник, и члены комиссии начинают задавать ему вопросы по направлению его профессиональной деятельности. Уход в сторону, вопросы личного характера не приветствуются и могут быть истолкованы неоднозначно. Спрашивать нужно только то, что относится к работе аттестуемого. На основании ответов работника, а также предоставленных на него документов, у членов комиссии формируется мнение: соответствует или не соответствует. После того как вопросы закончились, работника просят выйти (руководителя могут оставить для уточняющих вопросов) и принимают решение. Либо работник соответствует занимаемой должности, либо нет. Решение принимается большинством голосов открытым голосованием.

Если работник соответствует (а критерии соответствия должны быть ясны, понятны и прописаны в положении), то, в принципе, и вопросов больше нет. Если результаты его работы можно назвать выдающимися, комиссия может ходатайствовать о поощрении этого работника, это повысит дисциплину его труда, но это исключительные случаи. Если работник не соответствует, то комиссии необходимо принять одно из решений (эти решения должны быть заранее прописаны в положении):

• о направлении на учебу;
• о понижении в должности и уменьшении объема работы;
• об увольнении.

Все эти решения являются рекомендательными и работодатель может с ними не согласиться. Например, комиссия рекомендовала уволить работника, но директор считает, что с ним не все потеряно, и может принять решение о направлении его на учебу.

Все решения комиссии секретарь заносит в протокол, который подписывается всеми членами комиссии. Информация, изложенная в протоколе, является основанием для заполнения аттестационного листа, оригинал которого вместе с копией протокола ляжет в личное дело аттестованного работника. Оригинал протокола будет находиться в специальной номенклатурной папке по работе аттестационной комиссии.

Ошибки и сложности во внедрении системы оценок

Вячеслав Калинкин, отмечает, что это основные ошибки, которые случаются при внедрении системы оценки.

1. Несоответствие метода оценки степени зрелости компании

Очень часто бывает, что выбранный метод оценки не соответствует зрелости компании либо не подходит для сотрудника, которого оценивают

Важно подходить к этому вопросу с пониманием целей и задач оценки. Например, что мы хотим получить от оценки, какие подразделения нужно оценить

Анализируя эту информацию, нужно выбрать наиболее подходящий метод оценки. 

2. Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы

Иногда сотрудники отказываются проходить оценку либо же проходят, но относятся к ней безответственно. На этом этапе нужно объяснить сотрудникам, что они получат после прохождения оценки, какое развитие их ждет. Объяснить, что если они пройдут оценку, вы сможете составить индивидуальные планы развития и понять мотивацию каждого человека в команде.

Можно акцентировать внимание на дополнительных бонусах, чтобы заинтересовать сотрудников. 

3. Оценка личностных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций

Важно основываться на должностных инструкциях сотрудников, поскольку иногда оценка проводится просто по факту должности. Из-за этого можно получить совершенно другие результаты. . 4

Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации

4. Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации

Важно связывать проведение оценки с материальной или нематериальной мотивацией. Оценка должна соответствовать стратегическим целям компании

Тогда она будет более эффективной.

5. Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени

Нужно быть в связке с руководителями отделов и доносить до них информацию, что с помощью оценки можно повысить эффективность работы команд и получить лучшие результаты. 

6. Минимальное участие сотрудников в постановке задач

В ходе оценки мы формируем сотрудникам задачи и плохо, если работник ничего не предлагает. В итоге сотрудник может неправильно расставить приоритеты и начинать с выполнения других задач

Важно доносить сотрудникам актуальную информацию по их задачам при интервью

7. Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать её

Очень важно предоставлять сотруднику обратную связь после каждой оценки, обсудив результаты. 

Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы

Как и многие исследования (социологические, маркетинговые) методы оценки персонала разделяются на более глубокие качественные и более охватные количественные. Есть, само собой, и комбинированные подходы.  

Качественные методы

В и основе лежит изучение, анализ и описание как вид оценки сотрудников. Строгие цифры здесь не нужны, важнее глубокий взгляд и погружение в ситуацию. 

Среди качественных методов оценки персонала: 

• оценка выполнения задач — спрашиваем себя беспристрастно, справляется вообще сотрудник, все ли в порядке?  
• матричный метод — берем характеристику конкретного человека и сравниваем со «сферической моделью в вакууме» сотрудника на этой должности; 
• метод системы произвольных характеристик — выделяем самые заметные достижения и «факапы» сотрудника и составляем мнение об общей картине;
• метод 360 градусов — оцениваем человека со всех сторон, привлекая босса, коллег, клиентов, даже его самого; 
• групповая дискуссия — садимся вместе с руководителем и экспертами в переговорной и вместе с сотрудником обсуждаем его работу. 

Количественные методы 

Традиционно в обществе больше доверяют именно им, ведь то, что можно посчитать, можно изменить. 

• Метод балльной оценки — ставим сотруднику баллы за профессиональные достижения и смотрим результат за год или месяц. 
• Ранговый метод — ранжируем сотрудников по эффективности в течение некоторого времени. Кто оказался внизу — выбывает из «игры» (увольняем). Тех, кто возглавит рейтинг — повышаем. 
• Метод свободной балльной оценки — оцениваем  разные качества сотрудника при помощи экспертов и затем суммируем баллы, чтобы построить итоговый рейтинг. 

Комбинированные методы 

Комбинированные методы сочетают качественные и количественные оценки. Комплексная оценка, очевидно, самая полная и достоверная.

• Метод суммы оценок — оцениваем все важные для позиции характеристики сотрудника, а затем формируем средний показатель. Сравниваем его с «идеалом».
• Система группировки — группируем сотрудников по эффективности: от самых неэффективных до лидеров. Дальше уже смотрим, кого уволить из первой группы и кого повысить из второй. 

Современные методы оценки персонала   

Современный формат оценки персонала ставит задачу повысить эффективность команды либо найти слабые места использования кадрового потенциала и предложить решение — обучение или ротацию кадров. 

Аттестация — периодические экзамены для персонала, на которых комплексно оценивается квалификация человека, результаты труда за отчетный период, актуальное состояние навыков и знаний, уровень soft skills. Аттестовать запрещено тех, кто работает меньше года, беременных и топ-менеджеров. 

Ассессмент-центр — проводим сложный и многодневный «фестиваль» оценок: в течение трех этапов процедуры ассесмента определяются цели оценки, разрабатывается сценарий, подбираются упражнения, проводятся деловые игры, тестирования, интервью и групповые дискуссии, решаются кейсы. Затем каждого участника ассесмента ждет интеграционная сессия и вынесение вердикта с обратной связью. 

Деловые игры — имитация рабочих ситуаций в мягкой форме позволяет и проверить навыки сотрудника и обучить его, повысить деловые качества. 

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. Разрабатываются две модели оценки: количественные и качественные, командные и индивидуальные критерии эффективности + управленческие и экспертные компетенции. Механизм оценки прозрачный и удобный, если составлен с умом и критерии выставлены с пониманием задач. 

МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ СОТРУДНИКОВ

Методы позволяют получить объективное представление о профессионализме сотрудников. Целью анализа является повышение результативности и продуктивности работы кадрового потенциала. На основании данных мероприятий удается достичь:

• экономии рабочего времени и заработной платы;
• снижения затрат на ресурсы, которые расходуются на выполнение работы некомпетентными специалистами.

На основании проведенной оценки специалисты могут быть переведены на другие должности, позволяющие использовать потенциал в полной мере. Менее компетентных специалистов можно отправить на курсы профессионального роста.

Приведем основные методы оценки компетенции сотрудников.

Аттестация

Включает анализ квалификации, результативности, личных и профессиональных качеств, уровня знаний и практических навыков. Алгоритм и периодичность проведения аттестации регламентируются документами, официально утвержденными руководством компании. Критерием оценки является стандарт должностей и специальностей. Аттестации не подлежат специалисты, работающие менее года, беременные женщины и представители топ-менеджмента. По итогам проведенной аттестации принимаются кадровые решения.

Ассессмент-центр (центр оценки)

Высокоинформативный метод, предоставляющий достоверную информацию о профессиональных и личных качествах сотрудника, а также соответствии существующего кадрового состава задачам, стратегии и структуре компании. Проводится в три этапа:

1. подготовительный. Определение целей и подготовка модели компетенций;
2. разработка процедуры. Написание сценария, моделирование и модификация упражнений, подбор оценочных методик, обучение экспертной и наблюдательной группы;
3. процедура ассессмент-центра. Включает деловые игры, кейсы, групповые собеседования, индивидуальные тесты, интервью. После завершения процедуры выполняется общая оценка специалиста − интеграционная сессия и отчет. Работа завершается обсуждением с участниками.

Данный метод достоверный, но сложный в реализации, поэтому применяется только в крупных компаниях.

Тестирование

Применяется при оценке кандидатов на определенную должность, включает тесты профессиональной и психологической направленности. Профессиональное тестирование позволяет оценить знания и умения сотрудника, требуемые для выполнения должностных обязанностей. Психологические приемы призваны выявить личные качества.

Интервьюирование

Методика, основанная на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме (неструктурированное интервью) и позволяет выявить эмоциональное реагирование на вопросы. Вторая форма — собеседование по заранее подготовленному списку вопросов (структурированное интервью). Но самым показательным и структурированным вариантом считается ситуационно-поведенческое интервью: специалисту предлагается вспомнить определенную ситуацию из его профессионального опыта, оценить свою роль и воспроизвести модель поведения.

Метод экспертных оценок

К анализу привлекаются эксперты, оценивающие характеристики сотрудников, базируясь на собственных знаниях и опыте. При внутренней оценке в качестве эксперта выступает руководитель, а также сотрудники, хорошо знающие работника. При внешней оценке привлекаются сторонние специалисты, специализирующиеся на наблюдении и психологии.

Деловые игры

Имитация рабочей активности и последующая оценка персонала. Метод позволяет воспроизвести поведение сотрудника в определенной ситуации, выявить профессиональные и личностные качества (стрессоустойчивость, гибкость, скорость реагирования, взаимодействие и др.).

При проведении оценки компетенций персонала любым из описанных методов важно, чтобы соблюдались принципы объективности, достоверности, доступности для понимания